CIO:s förändrade roll

En av de vanligaste frågorna jag får är "Vad är CIO:s nya roll?".

Det är ingen överraskning att detta är en viktig fråga för CIO:er. Enligt en nyligen genomförd undersökning från CIO.com säger 45 % att de prioriterar att bli en "transformerande" CIO högst upp under 2016. Denna andel är till och med högre än om man är en "funktionell" eller "strategisk" CIO. Men omvandling är en mycket bred och ospecifik prioritering. Vad innebär det egentligen att vara transformerande?

I flera år har vi talat om att CIO:er ska anpassa sig till verksamheten och att de ska fokusera sina insatser på det som är viktigt för intressenterna. Detta är avgörande för att lyckas, men det har nu blivit ett spel på bordet. Det är synonymt med elektriska fönsterrutor, nyckellös dörröppnare eller till och med back-up-kameror på nya fordon. Du förväntar dig helt enkelt att dessa saker ska vara uppfyllda, precis som du bör förvänta dig att en modern, effektiv CIO ska vara anpassad till verksamheten.

Det är sant att många organisationer fortfarande har utmaningar med anpassning och att det fortfarande är ett ädelt arbete. Problemet med anpassning är dock att det vanligtvis är en "följare" eller "reaktiv" mentalitet. Den fälla många hamnar i är att fråga vad verksamheten behöver och sedan följa i deras fotspår genom att leverera teknik, projekt eller infrastruktur. Det är inte en "ledarmentalitet" och porträtterar fortfarande CIO:n som en kostnadscentral, en vägspärr eller en organisation som bara behöver hyra tjänster. CIO:er ska vara ledare, inte bara teknikledare, utan också affärsledare med en plats vid strategibordet. CIO:er måste förändra sitt tillvägagångssätt genom att driva fler affärsinitiativ och strategier, inte bara teknik.

Låt oss ta en titt på hur du kan göra detta.

Skapa ditt eget värde

Även om det måste finnas samarbete, stöd och anpassning till verksamheten, bör CIO:er tänka längre än så och mer på hur de kan skapa sitt eget affärsvärde. Du tänker säkert att CIO:er skapar värde genom att leverera projekt som sparar pengar, hjälper till att skala infrastrukturen eller helt enkelt ökar systemets prestanda. Dessa är dock vanligtvis inriktade på att driva teknikinitiativ som CIO och deras IT-team har ombetts att genomföra - och inte nödvändigtvis föreslagits eller drivits av CIO:s kontor eller IT-projekthanteringskontoret (PMO).

Som CIO har du tillgång till projekt- och resursdata, vilket gör det möjligt för dig att vara mer förutsägande genom att förutse vart verksamheten bör gå för att generera mer affärsvärde. Genom att använda en lösning för projektportföljhantering (PPM) på för att sammanställa data kan CIO:er skapa värde på följande sätt:

• Motivera vilken typ av resurser som intressenterna behöver anställa och när.
• Ge förutsägbara insikter om effekterna av beslut, t.ex. att eliminera en applikation eller omfördela en kritisk resurs.
• Förutsäg den optimala portföljplanen, med tanke på nuvarande och framtida resursbegränsningar.
• Prognostisera hur organisationen presterar i förhållande till målen och fatta beslut för att komma tillbaka på rätt spår.

CIO:er har möjlighet att "se runt hörnen" och ge mer meningsfulla insikter för att driva strategin framåt. Nyckeln är att utnyttja data och ändra tankesättet från att bara tillhandahålla värde till att skapa det.

Tänk utvändigt inåt, inte inåt utåt

Alltför ofta tänker CIO:er i termer av processer, verktyg, utbildning och bästa praxis, vilket leder till att deras PMO:er och team tänker "inifrån och ut".  Denna typ av tänkande fokuserar snabbt på organisationen och försöker lösa interna utmaningar, vilket leder till att man ställer fel frågor som :

• Vilken metod bör vi använda (dvs. agil eller vattenfall)?
• Vilka certifieringar bör våra medarbetare få?
• Hur får jag organisationen att standardisera ett visst verktyg/teknologi/tillämpning?

Det alternativa tillvägagångssättet är att ha ett mer kundorienterat synsätt, där du löser affärsproblem och inte bara intern ineffektivitet. Även om det finns fördelar med att lösa både interna och externa utmaningar, är det vanligast att fokus ligger på interna utmaningar. Enligt Forresters Global Business Technographics Budget Survey säger beslutsfattare i företag att 69 % av deras IT-utgifter är inriktade på löpande drift och underhåll eller utbytes- och expansionsprojekt - oftast inriktade på att lösa interna utmaningar. Genom att ta ett "inifrån och ut"-perspektiv kommer CIO:er att ställa sig frågor som:

• Vilka är våra strategiska initiativ?
• Vilka är de rätta programmen för att få störst effekt?
• Vad behöver våra kunder?
• Hur kan vi öka kundnöjdheten?
• Hur hjälper vi organisationen att uppnå sina affärsmål?
• Hur prioriterar vi arbetet utifrån värde, inte bara utifrån hur brådskande det är?

Vänd på uppfattningen om inifrån och ut genom att ställa frågor som är inriktade på utsidan och inåt.

Kontinuerlig planering och leverans av värde

Branschen har blivit van vid att se IT och PMO:er som maskiner för att leverera projekt och uppgifter. Alltför ofta får dessa team ett arbete och får frågan om hur snabbt de kan leverera det. Fokus ligger på "hur" och "vad" som ska levereras och inte "varför" det är viktigt. Värdet av "varför" går förlorat eftersom det redan har beslutats när det kommer till CIO-teamet och fokus ligger på genomförandet. CIO:er som arbetar med omvandling måste förändra sina kollegers tankesätt genom att fokusera på värdetillförsel, inte på att leverera ett godtyckligt projekt eller en uppgift.

Det främsta sättet att göra detta är att öka smidigheten i planeringen och inledandet av arbetet. Marknaderna förändras, kunderna kommer och går och strategierna ändras under året. Många gånger "fastnar" organisationer i sitt nuvarande arbete, trots att det har skett förändringar på marknaden. De flesta CIO:er har inte införlivat affärsmässighet i sina processer, vilket gör att deras team helt enkelt fortsätter arbetet tills det är klart - även om det inte längre ger något mervärde. Utan en kultur där man accepterar förändringar eller har de rätta verktygen för att omfördela resurser kan organisationer inte fokusera på att leverera värde. Genom att ge ditt team tillgång till lösningar för portfölj- och resursplanering underlättar du deras förmåga att fatta beslut och ge rekommendationer om värdeskapande och inte bara fokusera på den aktuella uppgiften.

En viktig del av den ökade smidigheten är att CIO:er går över till kontinuerliga planeringscykler genom att avskaffa den traditionella årliga planeringsprocessen. Under normala årliga planeringscykler är det vanligtvis värdet som står i centrum och som maximeras. Det viktigaste antagandet är dock att värdekompassen inte rör sig när man går in i arbetets genomförandefaser. Genom att införliva kontinuerlig planering skapar du en organisationskultur där värdet ständigt diskuteras och beslut fattas för att maximera det. När du övergår till kontinuerliga cykler granskas både befintliga och föreslagna projekt tillsammans. Även om ett projekt befinner sig mitt i cykeln kommer teamet att diskutera fördelarna med att fortsätta att genomföra projektet eller omfördela resurser till arbete med högre värde. Genom att lyfta fram värdet som ett mått för att besluta om att påbörja eller fortsätta arbetet kommer CIO:erna att förändra hur de strategiskt driver verksamheten.

För att förändra CIO:s roll måste man ändra fokus till värdeskapande genom att tänka utifrån och möjliggöra en kultur där värdeskapandet behåller fokus genom kontinuerlig planering.

För mer information om detta ämne, se vårt senaste webbseminarium där Margo Visitacion, chefsanalytiker på Forrester Research, gör en djupdykning i hur CIO:s roll kan förändras och hur IT kan spela en viktig roll för att skapa affärsnytta.

Relaterade inlägg

Projektportföljförvaltning Symtom på zombie-PMO April 27, 2018

Projektportföljförvaltning Bota din zombie-PMO May 11, 2018

Projektportföljhantering Överleva zombie-PMO-apokalypsen October 29, 2018