Trots att de strävar efter morgondagens innovationer är det alltför många organisationer som fortfarande håller fast vid gårdagens hierarkier. De blandar ihop "handledare" med "chef" - den person som står över en grupp av underordnade.
Men organisationer som verkligen vill förändra sig själva och sin omvärld vänder upp och ner på hierarkin: möt antichefen.
En ny våg av nystartade företag och etablerade företag vänder sig bort från toppstyrda, centraliserade strukturer och övergår till förbund av små, självständiga "mikroföretag". Den byråkratiska byråkratin är borta. Flash-team-virtuella organisationer som sätts ihop i farten för att utföra en specifik uppgift - ersätter mellancheferna.
I stället blir cheferna organisatörer som "stöder och tjänar" snarare än "befaller och kontrollerar" - mindre som chefer, mer som coacher. Och de anställda blir intressenter för företagets bästa.
"Vi vill uppmuntra anställda att bli företagare, eftersom människor inte är ett medel för att uppnå ett mål utan ett mål i sig själva." Zhang Ruimin, VD för Haier, den kinesiska tillverkaren av vitvaror, berättade för Harvard Business Review. "Vårt mål är att låta alla bli sin egen VD - att hjälpa alla att förverkliga sin potential."
I denna nya modell för decentraliserad förvaltning ligger makten i de regionala avdelningarna vid företagets frontlinjer. Beslutsfattarna är de som står närmast kunderna och har bäst kännedom om de lokala marknaderna. Cheferna kan ändra riktning utan att behöva vänta på besked från högre ort, vilket möjliggör snabba reaktioner som kan innebära skillnaden mellan framgång och misslyckande.
Toyota, till exempel, övergick från en mycket centraliserad ledningsstruktur med "ek och hjul" i 2010, efter en rad produktåterkallelser. När företagets huvudkontor i Japan tidigare fattade alla viktiga beslut har cheferna för regionerna och affärsenheterna nu befogenhet att snabbt ta itu med nya säkerhetsfrågor. Biltillverkaren har nu åtta geografiska divisioner och fyra produktteam som alla arbetar självständigt, men i samarbete, under moderbolagets paraply.
"Vad vi saknade var ett kundperspektiv så att röster från hela världen når vår ledning i tid", säger han. Akio Toyoda, Toyotas vd, berättade för kongressen efter en rad olyckor med plötslig acceleration.
På Pariveda Solutions, ett teknikkonsultföretag i Dallas, har det som vd Bruce Ballengee kallar "självstyre" upphöjts till ett ideal. Företaget har blivit en utövare av Holacracy, en ledningsmetod som undviker hierarkier till förmån för roller och ansvarsområden. "Den höga arbetsmoralen beror på vår öppenhet, vår öppna kommunikation och vårt stöd till våra medarbetare som individer på ett positivt och holistiskt sätt", säger han. säger.
Att släppa taget
Ett decentraliserat system kan vara stärkande. De anställda blir mer motiverade när de tror att de har något att säga till om när det gäller organisationens inriktning. De utnyttjar sina talanger och erfarenheter bättre när de får utrymme att lyckas - eller göra misstag - på egen hand. Anställda som arbetar med sin fulla potential är mer benägna att generera innovativa idéer, och de kommer förmodligen också att vara gladare på jobbet. I båda fallen är det inte bara de anställda som gynnas: forskningslänkar nöjdare arbetstagare till nöjdare kunder.
William Weldon, tidigare ordförande för Johnson & Johnson, sade att det var lättare att hantera misstag när hans företag övergick till en decentraliserad form av ledning. Företaget har mer än 200 självständigt styrda avdelningar över hela världen. När företaget styrdes från toppen kunde ett enda dåligt beslut leda till katastrof för hela organisationen. Det är lättare att rätta till misstag när resultaten är begränsade, sade han. "Det finns underbara människor som driver företag", sade han i en intervju med Wharton School of Business. "Man måste ha förtroende för dem, men man låter dem sköta det och behöver inte oroa sig för att göra ett enda stort misstag."
På samma sätt som Toyota gav sina regionala avdelningar i USA och på andra ställen befogenheter, låter Johnson & Johnson sitt dotterbolag i Japan fatta sina egna beslut. "De förstår konsumenten, de förstår de människor de har att göra med och de förstår regeringen och behoven på marknaden." Weldon sade. "De kan relatera till kundens behov, oavsett vem kunden är."
Övergången till en bredare och mer otymplig maktstruktur kräver ett hopp om tro, sade Weldon, tillsammans med system som hjälper till att införa de värderingar, principer och standarder som är universella för organisationen. Centraliserade källor till sanning som grupperna kan återvända till förankrar dem när de vågar ta de risker som leder till innovation. "Det man förlorar är kontrollen", sade Weldon. "Men med vårt credo och det värdesystem som vi arbetar efter känner vi oss mycket trygga med vårt ledarskap och vår ledning - och du måste ha förtroende för dem."
