HiPPO är Highest Paid Person's Opinion. Om du har tillbringat någon rimlig tid i en stor företagsmiljö har du förmodligen sett något liknande. Det händer oftast när en grupp människor försöker fatta ett svårt beslut som det finns många åsikter om, men inte så många uppgifter eller analyser. Det uppstår ofta en livlig diskussion om de olika alternativen när den person i rummet som befinner sig längre upp i hierarkin (och därför vanligtvis har högre lön) uttrycker vad de tycker.
Erkännande av HiPPO
När HiPPO väl är ute kan det vara mycket svårt att lägga undan den igen. Oavsett om man gillar det eller inte kommer gruppen förmodligen att väga HiPPO tyngre än någon annan röst. Det kan vara mycket svårt (och ibland karriärbegränsande) att förhindra att gruppen dras till den åsikten.
Ibland kan HiPPO-effekten vara mycket subtil. Vissa högre chefer som jag har arbetat med inser verkligen inte vilken effekt de har. De kan till och med känna sig ganska frustrerade över hur en lättsinnig kommentar ibland omtolkas. Det som de kanske anser vara att de engagerar sig i teamet och är närvarande kan ofta bli något som skapar falska begränsningar eller helt enkelt fokuserar på fel saker.
En klassisk version av detta är när marknadschefen på ett företag som jag har arbetat med i förbigående frågar hur lång tid något kommer att ta. De är ivriga att göra dem nöjda och får alltid en ungefärlig uppskattning. Vad CMO:n inte inser är att detta blir ett datum som upprepas i hela organisationen och som en företagsform av kinesisk viskning blir ett åtagande.
Andra gånger är det mindre en åsikt och mer som en order. Eftersom de har befordrats till alfahannar (vanligtvis) är dessa killar vana vid att beordra folk och få vad de vill ha. De kanske till och med anser att det är ett bra "ledarskap". När det verkar som om laget är i otakt, överväger olika alternativ och inte fattar något beslut, seglar de in i förvirringen och lugnar stormen med sina auktoritativa ord. Mindre subtilt.
Det kan i alla fall vara farligt. Det som händer här är att man stänger av alternativen i förtid och att mjuka kanter hårdgörs till falska begränsningar. Jag har tappat räkningen på hur många gånger jag har frågat varifrån ett projekts förfallodatum kommer, bara för att få höra att källan till datumet är HiPPO. Och sedan har vi också en begränsning av möjligheterna att välja inriktning på fokus. Jag har tappat räkningen på hur många gånger jag har frågat om vad affärsidén är för ett projekt, bara för att få höra "det är strategiskt" - vilket nästan alltid är en kod för att HiPPO tror att det kommer att vara värdefullt någon gång i framtiden.
Farorna med HiPPO-drivet beslutsfattande
Ibland har HiPPO tur. Det gör dem bara värre. De förlorar all ödmjukhet inför hur lyckligt lottade de är och börjar tro på sin egen hype. Ron Johnson, före detta chef för detaljhandeln på Apple, som var ansvarig för skapandet av de fantastiskt lönsamma Apple Stores, led av detta. När han lämnade Apple för att bli VD för J.C. Penney, en av USA:s äldsta och största varuhuskedjor, insåg han på något sätt inte att sammanhanget var annorlunda. Från denna artikel av Chris DeRoes och Noel Tichy i Forbes:
[Johnson] ignorerade inte bara befintliga uppgifter, utan han var också övertygad om att han inte behövde ny information för att bekräfta att hans strategi var rättvis. Även om Johnson uppmuntrades av företagets detaljhandelsveteraner att göra det, bestämde han sig för att inte testa några av sina ändringar eftersom Apple aldrig hade testat när man utökade sitt butiksnätverk. Det är vanligt att man experimenterar i ett litet antal butiker innan man börjar lansera dem i hela landet. Om Johnson hade varit intresserad skulle experimenten säkert ha gett en tidig varning om att hans strategi inte passade kunderna.
När företagets nya inriktning väl var på gång frågade Johnson enligt uppgift ofta: "Fungerar det?". Det är inte förvånande att få hade modet att tala ut och ge Johnson en osminkad dos av verkligheten. Den tidigare vd:n tyckte om att säga till sina anställda att det finns två sorters människor - skeptiker och troende. På Apple, sade Johnson, fanns det bara troende och och han förväntade sig samma sak på JCP. Det är inte svårt att föreställa sig att de anställda hörde detta budskap högt och tydligt - säg något och du kommer att bli stämplad som motståndare.
Det finns många fler där den här historien kommer ifrån - detta är bara en av de mer uppmärksammade. Ironiskt nog har just det företag som enligt Forbes-artikeln gör detta rätt, Amazon, nyligen haft sin egen episod med HiPPO:s beslutsprocess på ett sätt som har lett till ett uppmärksammat misslyckande - Amazon Fire Phone.
Efter att ha talat med mer än ett dussin Amazon-anställda lägger Carr felet helt och hållet på Amazons vd Jeff Bezos och menar att Amazons problem med hårdvaruutveckling kan vara djupare än vad man tidigare trott. Carr berättar att Fire Phone gav efter för missriktade ambitioner och mikromanagement från Bezos [som] övervakade projektet på ett obsessivt sätt. "Till och med de allra minsta besluten måste gå igenom honom", berättade en Amazon-anställd för Carr. Till slut hade teamet slutat bygga en telefon för konsumenter och övergått till att bygga en telefon som skulle uppfylla Bezos ambitioner.
Uh-oh, det låter inte bra.
I slutändan drev [funktionen för dynamiskt perspektiv] upp kostnaderna utan att ge någon verklig nytta för slutkunden, helt och hållet drivet av Bezos. "Han hade en barnslig entusiasm över funktionen och ingen kunde förstå varför", berättade en annan insider för FastCo och beskrev det dynamiska perspektivet. "När någon frågade varför vi gjorde det här var svaret: 'För att Jeff vill ha det'. Ingen ansåg att funktionen motiverade kostnaden för projektet. Ingen. Absolut ingen."
Det sorgliga är att tusentals sådana här historier utspelar sig varje dag i företag över hela världen. Ur ett produktutvecklingsperspektiv skulle jag gå så långt som att säga att det är en av de mest skadliga och slösaktiga aspekterna av affärsverksamheten. Ju mer vi delar med oss av historier om misslyckanden, desto mer lär vi oss kanske att vara på jakt efter HiPPO. Vi behöver verkligen dela med oss av historier om misslyckanden eftersom vi är så benägna att tillskriva HiPPO framgång. Vi lider av retrospektiv sammanhållning och tenderar att tillskriva en individ snarare än ett team framgång, och det är dessa berättelser som dominerar. Det räcker med att titta på hur media framställer Steve Jobs för att se denna effekt.
Hur kostnaden för försening kan hjälpa till
Under tiden är ett sätt att hantera HiPPO-effekten att försöka sätta siffror på värdet och hur brådskande de saker vi arbetar med är. Att kvantifiera kostnaden för förseningar tvingar oss att ta upp våra antaganden om värdet till ytan och kan även hjälpa oss att förstå vilka parametrar som är mest osäkra och känsliga. Vi kan sedan omvandla dessa antaganden till hypoteser och genomföra experiment för att bekräfta eller ogiltigförklara det antagna värdet.
Letar du efter mer information om Kostnader för förseningar?
Titta på Joshuas webbseminarium, How to Quantify the Cost of Delay i praktiken med Planview AgilePlace. I den förklarar Joshua hur visualisering av effekterna av förseningar hjälper oss att förstå värde och brådska.
![En global plan för hantering av samarbetsarbete [Video]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
