På Planview AgilePlace har vi en mycket noggrann process för kvalitetssäkring, men ibland kan problem med oförutsedda eller okontrollerbara omständigheter (t.ex. DNS-provider, webbhotell osv.) leda till ett kritiskt problem som påverkar vår programvara, vilket kan ha en betydande inverkan på våra användare. Det är därför vi väljer att stoppa linjen när kritiska problem uppstår - för att stanna upp, bedöma och lösa problemet och lära oss hur vi ska förhindra att det inträffar igen.
Vi tar den här typen av frågor på stort allvar, eftersom ett obevekligt fokus på att leverera kundvärde är kärnan i allt vi gör. Läs för att få veta hur vi använder Lean-koncept på organisationsnivå för att ta itu med potentiella problem direkt, ta itu med dem snabbt och använda dem som möjligheter att göra vår produkt - och våra medarbetare - starkare.
Ta itu med potentiella problem direkt
Dra i Andon-snöret
En välkänd kvalitetskontrollmekanism från Toyota är Andon-snöret. Snöret är ett sätt att varna andra om problem på produktionslinjen; alla har befogenhet att dra i snöret. Genom att dra i sladden stoppar du omedelbart produktionen och sänder ut en signal som varnar andra om att det finns ett kritiskt problem som kräver omedelbar respons.
Inom Lean Manufacturing hjälper en handledare sedan arbetstagaren att granska problemet och bestämma nästa steg. På Planview AgilePlace arbetar team och ledare tillsammans för att lösa problemet och lära sig hur man förhindrar att det uppstår igen.
Att dra i Andon-snöret uppmuntras i Lean-miljöer eftersom det hindrar fel från att nå kunderna och skapar en möjlighet att förbättra systemet för att förhindra framtida fel.
Det är därför vi använder oss av en virtuell Andon-ledning på Planview AgilePlace. Alla inom företaget som upptäcker ett möjligt problem med vår produkt kan ringa till vår virtuella Andon-sladd. Även om de flesta av dessa kommer från Produktutveckling använder alla våra avdelningar vår egen produkt för att hantera sitt arbete, så de har också möjlighet att uppmärksamma eventuella problem.
När detta händer ser vi till att hela företaget informeras om situationen. Meddelanden skickas till alla via Slack och ett e-postmeddelande till alla. Vi är noga med att se till att dessa anmälningar endast innehåller känd information, så att vi kan identifiera det verkliga problemet och hitta en lämplig och hållbar lösning.
Svärma runt frågan (Obeya)
När det första meddelandet går ut till hela företaget ser vi en fantastisk sak hända: anställda från olika team och avdelningar börjar erbjuda sin hjälp. Det är ganska vanligt att till exempel en produktchef från ett produktsegment som inte berörs säger: "Jag är tillgänglig för att hjälpa till med testerna om du behöver mig."
Teamledarna och produktcheferna samlas normalt i ett rum (för dem som är lokala) och startar en skärmdelningssession med sina kollegor på distans. Detta är vad vi vanligtvis kallar ett "krigsrumsscenario"; inom Lean Manufacturing kallas det för obeya. Alla som behöver fatta viktiga beslut för att lösa problemet är omedelbart tillgängliga.
Vi gör detta för att påskynda kommunikationen och beslutsfattandet, vilket är avgörande för att lösa problemet snabbt. De personer som åtgärdar problemet behöver inte vänta på tillstånd eller mer information innan de agerar, eftersom alla de behöver kommunicera med är lätt tillgängliga. Det säkerställer också att alla är på samma sida när det gäller det aktuella problemet, dess bakomliggande orsak, den valda lösningen och eventuella fastställda framgångskriterier.
Go to the Gemba
En liten variant på konceptet "krigsrum" är att vi inte samlar alla gruppmedlemmar från sina olika rum i ett stort konferensrum. Vanligtvis samlas de i det berörda lagets rum och inrättar sig där. Detta återspeglar andan i Lean-konceptet gemba, som bokstavligen betyder "den verkliga platsen".
Detta är idén att när man försöker ta itu med ett problem, går man till den plats där problemet finns. I ett tillverkningsscenario skulle detta vanligtvis innebära verkstadsgolvet, men i ett SaaS-företag innebär detta teamrummet där arbetet utförs. Det är viktigt att notera att vårt ledarskap alltid är närvarande i "krigsrummet", eftersom det är där som de kan se situationen tydligast och ge den bästa vägledningen. Läs mer om Lean-ledarskapets roll här.
Gör arbetet synligt
När teamet är på plats för att ta itu med problemet lägger de omedelbart upp ett kort på vår Kanban-tavla för produktutvecklingsfärdplan. Den här forumet har en särskild fil högst upp för den här typen av frågor. Vi strävar efter att göra problemet och det arbete som följer av det så synligt som möjligt för hela företaget, så att alla förstår vad som gick fel och hur det kan förhindras i framtiden. Det gör det också möjligt för anställda med kundkontakt att effektivt kommunicera relevant information så snabbt och korrekt som möjligt.
Begränsning av effekterna i senare led
Begränsning av andra WIP
Kortet märks med de lag som berörs av problemet och alla andra kort för dessa lag blockeras för att visa att det här kortet är allas högsta och enda prioritet tills det är löst. Genom att blockera andra kort kan andra team också se tydligt vilket arbete som påverkas av problemet.
Den här banan anses vara en expediteringsbana, vilket innebär att laget bör arbeta med korten i den här banan innan de återupptar eller påbörjar något annat arbete, för att flytta kortet genom brädet så snabbt som möjligt. Vi sätter också en WIP-gräns (work in process) på 1 på Expedite-stråket för att hålla teamet fokuserat på att lösa problemet innan de tar itu med något annat. Detta förhindrar att man byter sammanhang och ser till att alla problem som påverkar våra kunder löses så snabbt som möjligt.
Stoppa linjen (Jidoka)
Nästa steg är det svåraste för alla organisationer: att stoppa linjen. Inom Lean kallas detta koncept för jidoka. Den följer teorin att om du vill ha bästa möjliga kvalitet på din produkt och bästa möjlighet till kontinuerlig förbättring måste du stoppa all produktion när ett problem uppstår och åtgärda problemet innan du återupptar arbetet.
Att stoppa linjen kan låta galet för många, eftersom ingen del av organisationen kan leverera något värde om alla aktiviteter stannar - men den här typen av tänkande är kortsiktigt. Att inte lösa problem när de uppstår leder bara till en oöverstiglig teknisk skuld, vilket hindrar organisationen från att gå vidare.
Det enda sättet att hantera problem i en miljö för kontinuerlig förbättring är att se varje problem som en möjlighet till förbättring och en språngbräda för hållbar tillväxt.
Idé i praktiken
Detta är viktigt för kvaliteten, eftersom det arbete som utförs av andra team inte bara kan störa arbetet med att åtgärda problemet, utan också skapa arbete i efterföljande led för de personer i teamet som åtgärdar problemet. Låt oss till exempel säga att team A arbetar med att lösa ett kritiskt problem. Under tiden genomför team B förändringar som kräver granskning eller någon annan typ av inblandning från medlemmarna i team A.
Förhoppningsvis fokuserar team A helt och hållet på att åtgärda det kritiska problemet. Om team B fortsätter att genomföra det arbete de utför riskerar de att skapa ännu mer arbete för team A när problemet är löst. Team A kommer inte att vara uppdaterade om de beslut som har fattats, så de måste lägga tid på att förbereda sig och kan missa en del av den information de behöver för att kunna genomföra arbetet på rätt sätt, vilket kan påverka framgången med genomförandet.
Föreställ dig nu att detta händer med några andra lag medan linjen är stoppad. Du kan hamna i en situation där arbetet står i kö och väntar på de teammedlemmar som tar itu med problemet. Ju längre detta arbete ligger på is, desto större är risken att det blir föråldrat och att det finns en större risk för att det uppstår egna problem när det väl är genomfört.
Det är risken för dessa problem i efterföljande led som motiverar att allt annat arbete stoppas under ett "stopp för linjen"-problem. Det är nästan alltid dyrare att åtgärda problem senare, i efterföljande led i en process. Vi måste inse att kostnaden för att stoppa linjen och ha underutnyttjande ofta kan uppväga kostnaden för förlorad produktivitet vid stopp av linjen.
Detta innebär inte att alla som inte arbetar med frågan bara sitter stilla. Detta är en möjlighet för dem att arbeta med projekt för ständiga förbättringar, så länge dessa projekt inte skapar negativa effekter i efterföljande led för dem som arbetar med frågan. Dessa ideliga teammedlemmar kan arbeta med automatisering, testning, professionell utveckling osv. Vi ber våra team att hålla en backlog av denna typ av projekt så att de lätt kan ta upp dem när det uppstår ett stopp i linjen. En viktig aspekt av den här typen av arbete är att det måste vara lätt att pausa när linjen börjar igen.
Praktisera kontinuerlig förbättring
När problemet har lösts ser vi till att lösningen kommuniceras till hela företaget. Vi börjar dock inte genast med linjen igen än. Att åtgärda det omedelbara problemet är bara den första delen. I ett försök att sträva efter ständiga förbättringar, eller kaizen enligt Lean-terminologin, håller de involverade teamen en retrospektiv genomgång av problemet och hur effektiv vår process var för att lösa det.
Under denna retrospektiv strävar lagmedlemmarna efter att hitta grundorsaken till problemet med hjälp av tekniker som 5 Varför. Sedan diskuterar de möjliga förbättringar av vår produktutvecklingsprocess för att förhindra sådana här problem i framtiden. Det är mycket viktigt att teamet får med sig konkreta åtgärder som kan genomföras omedelbart, tillsammans med en idé om hur framgången kommer att se ut - och en tidsplan för när vi kan börja se fördelarna. Resultaten av den retrospektiva granskningen registreras och granskas med relevanta team och organisationer.
Använd statistik på ett klokt sätt
Varje incident i samband med stopplinjen övervakas och olika uppgifter samlas in under lösningsprocessen. Vi använder sedan dessa uppgifter för att förstå hur väl vi hanterar sådana incidenter. Hur ofta förekommer de? Hur lång tid tar det för oss att lösa dem? Hur ofta fastnar vi när vi löser problemet? Vilka delar av programmet har flest problem?
Dessa mätvärden granskas regelbundet av ledningen för produktutveckling för att avgöra om det finns möjligheter till förbättringar på högre nivåer i vår process. Det är viktigt att vi använder dessa mått med försiktighet, för det sista man vill är att avskräcka de anställda från att stoppa linjen när det är nödvändigt (läs mer om hur man använder mått på ett klokt sätt här). Om ledningen skulle reagera dåligt på mätvärden om frekvensen eller varaktigheten av incidenter som leder till stopp på linjen, kan detta vara fallet.
Mätvärden om dessa sällsynta, men betydande, incidenter bör ses som möjligheter till förbättringar. Vi vill uppmuntra alla anställda att dra i Andon-snöret och eventuellt stoppa linjen om de ser några större problem med vår produkt, för det är så vi praktiserar ständiga förbättringar. Det är allas ansvar att skapa en miljö där de anställda känner sig trygga.
AgilePlaces kärnvärden
AgilePlaces kärnvärden är ständiga förbättringar, respekt för människor och ett obevekligt fokus på att leverera kundvärde. Att stoppa linjen för att lösa problem när de uppstår är ett utmärkt exempel på hur man lever upp till dessa värderingar.
Vi visar respekt för våra kunder genom att omedelbart ta itu med alla problem som kan hindra dem från att använda vår produkt. Av respekt för våra kollegor stoppar vi, när vi har ett problem med att stoppa linjen, all verksamhet som skulle öka arbetsbördan för de berörda. Vi låter dem lägga ner allt de gör så att de kan fokusera helt på att lösa det kritiska problemet.
Vi arbetar också för att skapa en miljö där alla känner sig bekväma med att eskalera ett problem till denna kritiska nivå. Detta är naturligtvis en utmaning - eftersom ingen vill vara en visselblåsare. Men det är avgörande om vi hoppas kunna fortsätta på vägen mot en sund och hållbar tillväxt.
Vi stoppar linjen så att vi kan praktisera ständiga förbättringar på organisationsnivå. När vi löser varje problem som uppstår i samband med stoppet blir vi smartare, vår produkt blir bättre och vi har bättre möjligheter att förhindra att problem uppstår från första början.
Alla dessa insatser har sin grund i vårt åtagande att leverera kundvärde, vilket är utgångspunkten för varje beslut vi fattar.
Rekommenderad läsning
Om du vill veta mer om hur Lean-principerna förbättrar kvalitet, produktivitet och organisatorisk hälsa kan du ta del av de här resurserna:
- Den 2016 Lean Business Report [ebook]
- Kontinuerlig förbättring i Lean [blogg]
- Ledarskap, kultur och verktyg för Lean [webbseminarium]
