Den överhettade ekonomin i slutet av 1990-talet var genomsyrad av en kamp om resurser och marknadsandelar. Stabila företag som IBM började inse att de inte kunde klara sig på sin storlek och sitt rykte - de måste också bli mästare på förändring och förbättra sin forsknings- och utvecklingskompetens.
IBM:s mantra "A new shade of blue" signalerade deras planerade omvandling för att bli en mer flexibel organisation. För att driva på denna omvandling behövde IBM bedöma kompetensen, kärnkompetensen och utbildningsbehoven på mer än ett dussin forsknings- och utvecklingscenter. Mitt uppdrag var att planera och få godkännande för detta världsomspännande initiativ. Sedan skulle jag samordna min verksamhet med de andra laboratorierna och direkt leda undersökningen och analysen av kompetensen hos 450 yrkesverksamma i Austin, Texas.
Uppdraget verkade okomplicerat. Jag utformade en prototyp för undersökningen, datainsamling och rapporter. I samarbete med andra utsedda chefer kom vi överens om en gemensam uppsättning kompetenskategorier och fastställde konsekventa definitioner för kompetensnivåerna 5. Vi insåg att uppgifterna och värdet av kompetensundersökningen snabbt skulle bli inaktuella, så vi utformade ett online-verktyg som skulle stödja profiluppdateringar, tillägg av nya färdigheter och avveckling av färdigheter som inte längre värderas. Vi inrättade och testade de färdiga verktygen för onlineundersökningar. Allt var klart för start... det trodde vi i alla fall.
Our initial rollout of the survey tool to First Line Managers turned up an immediate oversight: while those on the planning team embraced the survey as a means to better utilize the skills of our professionals and offer relevant training, the #1 fear among those taking the survey was that the information would be used to eliminate their jobs. With such a concern, lack of cooperation and gaming the system become more likely. A skills survey taken under these circumstances would be useless. What followed were a series of discussions with Managers to create a skills assessment system which would satisfy the needs of all parties. This included a documented agreement to utilize aggregated data for organizational planning and limit the access to individual skills profiles.
Lärdomar som dragits
Följande lärdomar gäller för kompetensbedömningar, prestationsbedömningar och andra områden där insamlade uppgifter kan påverka ersättningen och anställningstryggheten.
- Sätt upp tydliga målEn korrekt kompetensprofil är en tillgång när det gäller kapacitetsplanering, utveckling av organisationens kapacitet och matchning av anställda med lämpliga uppdrag. Tydliga mål fastställer vilken detaljnivå och vilken ansträngning som krävs för bedömningen. Om målen och kommunikationen är otydliga kommer du att ha svårt att få andras stöd, du kommer att anstränga dig mer och lämna värdet åt slumpen.Tydlighet är också viktigt när det gäller att fastställa målriktlinjer för kompetensnivåer. Sådana riktlinjer kan omfatta år av erfarenhet, ansvarsnivåer, genomförda kurser och certifieringar som motsvarar en viss kompetensnivå.
- Ta itu med problem och motivera deltagandetKompetensbedömningar genomförs bäst under perioder av tillväxt när deltagandet kan belönas med valfria uppgifter och professionell utveckling. Att inleda en kompetensbedömning vid någon annan tidpunkt är mer problematiskt. Genom att ta upp problem öppet skapas möjlighet för alla parter att komma fram till en gemensam grund även i svåra tider.
- Sätt aldrig förtroendet på spelFörtroende är en tillgång som det är svårt att återvinna när den väl har gått förlorad. Att använda kompetensprofiler för något annat än ett ömsesidigt fördelaktigt syfte kommer att undergräva framtida bedömningar och arbetsprestationer. På samma sätt måste du fundera på hur du ska hantera anställda som medvetet utnyttjar systemet.
- Inget substitut för direkt kommunikationKompetensbedömningar är bara ett planeringsverktyg. När det gäller resurshantering finns det inget som kan ersätta god kommunikation, mentorskap, teambuilding och ledarskap.
Förra året införde LinkedIn "taggar" och godkännanden av färdigheter som ett sökhjälpmedel för att matcha arbetsgivare med arbetssökande. I efterhand kan man konstatera att detta tillvägagångssätt där de anställda frivilligt identifierar färdigheter på en enda nivå skulle ge mycket av värdet för planering av uppdrag utan att skapa oro för anställningstrygghet. Identifiering av färdigheter är snabbare att göra och lättare att upprätthålla än en bedömning av färdigheter på flera nivåer - en bra start för de flesta initiativ inom Enterprise Resource Management.
Hur gör ni kompetensbedömningar i er organisation? Dela med dig av dina bästa metoder och lärdomar genom att lämna en kommentar nedan.
