Respekt för människor är en av pelarna i Lean och i vår kultur på Planview AgilePlace. Vi är mycket stolta över den respektfulla kultur som vi har byggt upp tillsammans. Det är något som besökare och nykomlingar kommenterar när de talar om vårt företag.
Men, som jag var tvungen att erkänna vid ett företagsmöte nyligen, har vi inte arbetat lika intensivt med att definiera och utbilda människor i denna "mjuka" pelare av Lean som vi har gjort med den "hårda" pelaren för kontinuerlig förbättring (genom att införa verktyg som Kanban, A3, Stop the Line, automatisering etc.).
Till vårt försvar kan vi säga att vi inte är ensamma om denna försummelse. Om du läser Lean-Agile-litteratur eller deltar i konferenser hör du mycket om kultur. Men de presenteras vanligtvis inte lika systematiskt och konkret som Lean-processverktygen. Det kan blandas ihop med processkoncept på ett sätt som är svårt att reda ut eller som kan verka överdrivet känsligt eller teoretiskt hjärnvetenskapligt. Det får en att tänka: Det här är nog djupt sant, men hur i hela friden ska jag tillämpa det?!
Precis som "eliminera avfall" kan Respect for People verka självklart och enkelt, men det är inte så enkelt som det låter. Det handlar inte bara om att vara snällare och mer respektfull mot varandra i vanlig ordboks mening. Vi bör absolut alltid vara det, men Lean uppmanar oss att göra mycket mer.
Respekt för människor: Vem exakt?
Arbetstagare i första ledet
De personer som Lean uppmanar oss att respektera särskilt är frontarbetarna. Lean-tänkare tror att de bästa idéerna för att förbättra vårt sätt att arbeta och leverera värde till kunderna kommer från gemba - platsen där arbetet sker. De kommer från de människor som är där varje dag och utför jobbet. Lean respekterar dessa arbetstagare inte bara för det arbete de utför, utan också för det perspektiv som bara de har.
Som Peter Drucker insåg när han myntade begreppet knowledge worker, är de personer som utför arbetet experter på sina respektive yrken på ett sätt som deras chefer inte kan vara. Även om deras chefer tidigare var funktionella experter kan de inte stanna kvar i gräset om de ska kunna växa som ledare.
Arbetstagarna är där för att se de viktiga detaljerna som är avgörande för bra beslut om genomförande. Och de måste ofta leva med resultatet på ett sätt som ingen annan gör. De har de mest angelägna incitamenten att göra saker och ting bra.
En uppmaning till Lean Leaders
Lean-tänkare tror också att de som arbetar på gemba vill göra ett bra arbete. Att göra ett bra jobb tillfredsställer vår naturliga önskan att vara bra på vårt hantverk. Människor behöver inte handledare som övervakar den dagliga efterlevnaden eller uppgiftslämnare som driver dem till större ansträngning genom morötter och pinnar. De behöver ledare.
Lean kräver att cheferna hjälper människor att förstå syftet med sina ansträngningar och att hålla grupperna i linje för att uppnå maximal effektivitet. Chefer är kallade att undervisa, att bygga upp de system som krävs för att få saker och ting att fungera smidigt och att se till att deras team har de resurser de behöver för att lyckas. Som Edwards Deming skulle kunna säga, deras uppgift är systemet; låt arbetarna sköta arbetet.
Teamets effektivitet väger tyngre än resurseffektivitet
Lean-tänkare anser att stora resultat kommer från välorganiserat samarbete i team, snarare än från ensamma insatser av även de mest begåvade individerna. "Inga briljanta idioter" - ett av Planview AgilePlaces grundande mantran - är inte en Lean-idé i sig, men den passar väldigt bra.
Det viktigaste är inte individuell skicklighet eller ansträngning, utan kollektiva resultat. Det innebär att man måste anställa personer som är lämpade för att arbeta i team och att man måste ta hand om de personer som inte kan eller vill arbeta i team. Det innebär att anställa personer för vilka respekt för människor är en naturlig och självklar egenskap.
Ett Lean-företag föredrar små, tvärfunktionella team som har de flesta av de färdigheter som krävs för att leverera arbetet från idé till färdig produkt. Ibland skapas "servicecenter" för att hantera sällsynta specialister, eller som ett tillfälligt verktyg för att lösa ett svårhanterligt tekniskt problem. För större, mer komplexa produkter och tjänster kommer dessa stående team att organiseras i gruppgrupper som är inriktade på varandra.
Ett verkligt Lean-företag kommer vanligtvis att gå ifrån den traditionella metoden att fördela delar av personalens tid till tillfälliga projektgrupper. Arbetet bör delegeras till permanenta grupper snarare än att "resurser" samlas ad hoc för att utföra arbetet. Detta är en kompromiss. Det kan vara mindre effektivt på kort sikt, och det kan äventyra den funktionella expertisen och konsekvensen i ett tekniskt tillvägagångssätt.
Detta är verkliga problem, men Lean anser att de kan hanteras bättre på andra sätt: Spotifys gillen till exempel. Lean anser att problemen uppvägs av färre överlämningar, kortare återkopplingsslingor, sammanhållning i teamet, en stabil process som möjliggör kaizen , och djupare domänkunskap (dvs. förståelse för teamets målgrupp). En sådan stående grupp kan få förtroendet att vara självständig eftersom den har de verktyg som krävs för att lyckas självständigt.
Autonomi kräver en högre nivå av ansvarstagande
Lean-team är organiserade för autonomt samarbete mellan lagkamrater. De ombeds att hålla sig själva ansvariga för sina åtaganden och ständiga förbättringar och att ta upp de sällsynta men giftiga "dåliga äpplen" som kan förstöra allt för alla.
Lean-ledare optimerar produktionen i stället för att mikroförvalta upptagenhet. De tittar på stafettpinnen, inte på löparna, och fokuserar sina ansträngningar på att förbättra det system genom vilket deras team och företag flyttar stafettpinnen.
En chef kan bli överraskad av de resultat som ett självständigt team producerar. Om resultaten är bättre än förväntat är det fantastiskt. Det är det ultimata målet: sann innovation som drivs av mångfald av tankar och erfarenheter, möjliggjord av autonomi.
Om resultaten är annorlunda, men kanske bara lite sämre än väntat, bör chefen acceptera resultatet med minimal inblandning - hur svårt det än kan vara. Endast om utfallet ser ut att vara verkligt riskabelt bör de ingripa.
Det här är en av utmaningarna för ledare när de tillämpar Respect for People; att låta grupperna verkligen ta ansvar för sina resultat är värt några små felsteg. Misstag ger möjligheter att lära sig, vilket hjälper grupperna att leverera mycket bättre resultat och bättre moral i det långa loppet.
Trots detta fokus på stående team är en anställd i slutändan först och främst en medlem av företaget. De kanske för tillfället är placerade i ett team, men de bör uppmuntras att utvecklas och växa och nå sin fulla potential, oavsett vad det innebär för dem.
En mentorande chef kommer att stödja denna karriärutveckling, även om det kan störa deras avdelnings- eller gruppmål. Detta är både av respekt för den anställde, som vill göra sitt bästa, och för företaget, som gynnas direkt när människors talanger, intressen och ansvarsområden stämmer överens.
Respekt för människor: En dygdig och produktiv cykel
Ett företag måste leverera en stadig ström av resultat till sina kunder och ekonomiska intressenter. Det kan inte bara vara en trevlig arbetsplats med trevliga människor. Men vi tror att de bästa resultaten på lång sikt uppnås genom att tillhandahålla en hållbar och hälsosam arbetsmiljö.
Bra medarbetare arbetar hårt för att de vill göra ett bra arbete för kunderna och göra sin del för att hjälpa sina medarbetare. Goda chefer strävar efter förutsägbara, stadigt förbättrade resultat - inte efter utnyttjande, efterlevnad, upptagenhet eller närvaro. Det är en positiv och produktiv cykel.
På Planview AgilePlace kommer vi att studera dessa beteende- och ledningsprinciper i år, uppdatera vår personalhandbok och utbilda våra team. Vi kommer att vända oss till "centrala" Toyota- och Lean-tänkare som Deming, Taiichi Ohno, Jim Womack och Jeff Liker för att lära oss hur man implementerar och konsekvent tillämpar Respect for People. Vi kommer också att studera ledarskapstänkare som inte är specifikt Lean, som Patrick Lencioni, Peter Drucker, Stanley McChrystal och Dan Pink, som arbetar utifrån den vägledande sanningen att människor vill göra sitt bästa arbete.
Vi tror att deras idéer fungerar bättre - och kanske bara fungerar effektivt - i ett företag som kontinuerligt förbättrar sig på ett Lean-Agile-sätt. Jag ser fram emot att dela med mig av vad vi lär oss.
