Ledarskapets roll i en Lean-Agile-omställning är verkligen inte lätt. Även om de flesta företagsledare troligen känner till de grundläggande begreppen Lean och Agile är det en helt annan sak att praktisera dem. Ledare har ofta till uppgift att lära sig Lean-Agile-metoder och samtidigt aktivt visa dem för alla i organisationen.
Pressen är stor på ledningen att förstå, praktisera och öppet dela med sig av både framgångar och misslyckanden i Lean-Agile-arbetet. Det betyder inte att ledarna måste vara perfekta, eftersom begreppet "perfektion" i sig självt strider mot Agiles iterativa tillvägagångssätt. Men de måste vara ärliga, ödmjuka och proaktiva för att ge sin omvandling en chans.
Om du är ledare i en organisation som vill genomgå en Lean-Agile-omvandling är det här inlägget för dig. Här är fem potentiella fallgropar som du bör vara medveten om under din omvandling - och tips om hur du kan undvika dem.
Potentiella fallgropar i din Lean-Agile-kulturförändring (och hur du undviker dem)
1. Ni förlitar er för mycket på Foosball-bord och en öppen semesterpolitik.
En av de största utmaningarna för företag i dag är att locka till sig rätt sorts talanger - de smarta, ambitiösa, kunddrivna och öppna medarbetarna som trivs i en Lean-Agile-miljö. En annan stor utmaning är att behålla dem.
Anställda spenderar inte längre hela sin karriär med att klättra på stegen i ett och samma företag. Forrester Research förutspår att den genomsnittliga arbetstagaren som kommer in på arbetsmarknaden i dag kommer att ha mellan tolv och femton jobb under sin livstid. Arbetstagare har mer makt än någonsin att söka jobb som utmanar dem intellektuellt, tillfredsställer dem personligen och försörjer dem (ekonomiskt och på annat sätt) på aldrig tidigare skådade sätt.
Förmåner som tidigare betraktades som lyx som bara var förbehållna några få lyckliga, men som obegränsad ledighet, luncher med catering, hantverksöl på kran, hundvänliga kontor, medlemskap i gym med mera, är nu på väg att bli en del av kakan, särskilt inom branscher som teknikindustrin.
För att kunna konkurrera om talanger med disruptiva, välfinansierade nystartade företag har företagen börjat erbjuda liknande, trendiga förmåner, med varierande framgång (obegränsad tjänstledighet kan till exempel vara mindre önskvärt för de anställda än vad arbetsgivarna ofta inser).
Problemet är att det är ett dyrt och kortsiktigt företag att erbjuda dessa förmåner utan en grundläggande förändring av organisationskulturen, på samma sätt som att införa Lean och Agile utan en gemensam förståelse för varför.
Även om sådana förändringar ofta uppskattas av kandidaterna är det viktigt att förstå att dessa "förmåner" representerar en grundläggande skillnad i organisationskulturen, vilket är mer värdefullt för de anställda än några glänsande förmåner.
Företagsledare kan undvika denna fallgrop genom att fokusera sina ansträngningar på att utveckla en kultur som aktivt och konsekvent gynnar anställda och kunder, inte bara genom att lägga till fördelar.
2. Du tror att det kommer att ske snabbt.
Ett kulturskifte inom Lean-Agile går inte snabbt - det gör inget kulturskifte. Som Steve Denning förklarar, "Kulturens beståndsdelar passar ihop som ett ömsesidigt förstärkande system och förhindrar alla försök att förändra den. Enstaka förändringar på gruppnivå kan därför tyckas göra framsteg under en tid, men så småningom tar organisationskulturens sammanlänkade element över och förändringen dras obevekligt tillbaka till den befintliga organisationskulturen."
Att förändra en kultur på ett meningsfullt sätt kräver tid, konsekventa ansträngningar och ansvarstagande. "Det här är inte som att laga en bil, där om man lagar ett däck så förblir däcket lagat", fortsätter Denning. "Istället fungerar organisationen mer som ett genialt föränderligt virus som ständigt anpassar sig till, och till slut besegrar avsedda korrigeringar och återgår till sitt ursprungliga tillstånd, ibland mer virulent än tidigare."
To avoid this potential pitfall, dedicate ample time (6-12 months) to actively working on supporting your organization’s Lean-Agile transformation. Hire or dedicate a team specifically to developing the organization’s Lean-Agile practice to encourage Lean-Agile education, facilitate change management, and ensure the sustainability of your efforts. Investing this time and energy upfront will help to ensure the success of your initiative.
3. Ni investerar inte tillräckligt i utbildning om Lean-Agile.
We’ve written a lot lately about the importance of a shared Lean-Agile mindset in Lean-Agile transformations. The emphasis on mindset, over practices or rules, is what makes Lean and Agile difficult to implement. It’s also why Agile has stood the test of time compared to other business practices. Because of the focus on the human dimension/mindset over processes and practices, Agile is able to continuously evolve and grow in ways that many of the other 20th century management practices (in some cases fads) could not, welcoming other ideas like Lean thinking, design thinking, DevOps, and more.
Det som saknas i de misslyckade implementeringarna av Lean och Agile är förståelsen för att man måste skapa en radikalt annorlunda kultur för att uppnå radikalt annorlunda resultat - vilket börjar med en gemensam förståelse för de grundläggande värderingarna i Lean och Agile.
Mer än något annat är det viktigt att främja dessa mer nyanserade, "mjuka färdigheter", Lean-Agile-kompetenser i hela organisationen för att omvandlingen ska bli långsiktigt hållbar.
4. Du planerar inte att möta motstånd.
En annan vanlig fallgrop i Lean-Agile-implementeringar är bristen på förberedelser för hur man på ett produktivt sätt ska hantera motstånd. Att lösa spänningarna mellan agil och traditionell förvaltning kan vanligtvis inte uppnås på ett rent rationellt sätt. Det beror på att de som har ledarroller ofta har byggt upp hela sin karriär kring de djupa känslomässiga bindningar, attityder, värderingar och åsikter som utgör en företagskultur. De har redan tidigt i karriären fått lära sig hur de ska etablera sig i ett företag, klättra på stegen och sträva efter lönsamhet och ROI till varje pris. De gillar att vara "chefen". De finner tröst, stolthet och självkänsla i att vara "överlägsna" andra.
Vår erfarenhet visar att det helt enkelt inte fungerar att försöka övertyga sådana chefer med hårda ekonomiska data om att det kommer att göra dem mer lönsamma att glädja kunderna - särskilt som deras roll som chef är inbäddad i organisationskulturen, som består av en sammanhängande uppsättning mål, roller, processer, värderingar, kommunikationsmetoder, attityder och antaganden. Även om en chef personligen skulle föredra att ta emot kunden, gör kulturen i sig det ofta svårt att förändra den.
För att övertyga cheferna om att sluta bete sig som "överordnade" och anamma Agile fullt ut måste du ansluta dig till dem på en djupare känslomässig nivå genom upplevelser och berättelser om ledarskap. Steve Denning säger att man måste "...göra det möjligt för dem att ta till sig andra fasthållanden, attityder, värderingar och en annan förståelse för hur världen fungerar. Chefen måste i själva verket bli förälskad i kunden."
5. Du utvecklar inte dina rekryteringsmetoder.
En del av misslyckandet med att planera för motstånd är att inte inse att vissa människor helt enkelt inte är lämpade för en Lean-Agile-miljö. Traditionellt har rekryteringsmetoderna fokuserat på att identifiera kandidater som har specifika, lättdefinierade egenskaper: X år av erfarenhet, en viss typ av examen eller certifiering eller erfarenhet av ett visst verktyg.
För att lyckas i en Lean-Agile-miljö krävs dock mer än en fin examen eller till och med rätt tekniska färdigheter för jobbet. För att trivas på en snabbfotad, ambitiös, teamorienterad och kundfokuserad arbetsplats krävs en personlighet som är öppen, flexibel, samarbetsvillig och bekväm med ständiga förändringar. Det är inte för alla.
Ofta misslyckas organisationer som vill bli mer Lean och Agile med att införliva dessa värderingar i sina anställningsrutiner, vilket gör att kulturen, som Denning beskrev ovan, tenderar att förstärka sig själv ömsesidigt.
Det är upp till ledarna att prioritera de metoder för rekrytering av utvecklingspersonal som effektivt identifierar kandidater som är väl lämpade för en Lean-Agile-miljö. Prioritera Lean-Agile-erfarenhet, starka interpersonella färdigheter och en vilja att lära sig mer än år av erfarenhet, examina eller andra "meriter".
6. Du får inte rätt verktyg för jobbet.
Lean-Agile-initiativ syftar till att öka insynen, ansvarsskyldigheten och samarbetet mellan olika värdeflöden samt interna och externa intressenter. Ofta är en av de främsta orsakerna till bristande synlighet inom företaget det faktum att olika team dagligen använder olika verktyg. Samarbete med grupper som inte är de mest frekventa medarbetarna kräver betydande administrativa kostnader.
Företagsledarna måste leda arbetet med att koppla samman olika verktyg, vilket kommer att kräva mer än bara ett enkelt verktygsbyte. Ofta resulterar organisationsövergripande ansträngningar för att optimera helheten i en suboptimering av de olika delarna. Om du försöker få utvecklare och marknadsförare att använda samma verktyg för att hantera sitt arbete kommer det att leda till att alla blir mindre produktiva.
I stället bör ledarna tänka över hela värdeflödet och samla in data direkt från källan: De som faktiskt utför arbetet. Med målet att öka teamens självförsörjning, främja kunskapsdelning och utveckla informerade, investerade ledare bör ledarna leta efter innovativa, integrerade lösningar som möjliggör insyn och samarbete utan att ge avkall på effektiviteten.
7. Du planerar inte heller att göra en grundläggande förändring av de organisatoriska strukturer som är avsedda att stödja Lean-Agile-principerna.
I en enkätundersökning bland 400 personer som arbetar i många olika företag där man tillämpar de metoder som kallas Agile och Scrum, rapporterade 88% att det finns spänningar mellan det sätt på vilket Agile/Scrum-teamen hanteras i deras organisation och det sätt på vilket resten av organisationen hanteras. Endast 8% rapporterade "ingen spänning".
Det är sant att man inte kan prata Agile-talk utan att gå på riktigt. Även om vi diskuterar övergången till Lean-Agile som en kulturell förändring, kommer den att kräva praktiska, strukturella förändringar, vilket är svårare att sälja, särskilt inom de affärsenheter som tillhandahåller den struktur som Lean-Agile-omvandlingar tenderar att störa: HR, ekonomi och andra.
Get Started
Det bästa du kan göra som nybliven Lean-Agile-ledare är att närma dig processen med ärlighet, sårbarhet och öppenhet - att vara ett föredöme som uppmuntrar andra att följa den stökiga, men meningsfulla utveckling som krävs för att skapa bestående förändring. Lär dig så mycket du kan om Lean och Agile och skapa möjligheter för andra att göra detsamma.
Om du vill veta mer om de förändringar i Lean-Agile-kulturen som krävs för organisatorisk smidighet kan du läsa e-boken "Why Lean-Agile Culture Shifts Fail".
