Planview har varit en av de bästa-of-ras, marknad-ledande PPM Partner för många stora organisationer i nästan trettio år.. Om 5 år sedan, lanserade vi enn initiativ för att bredda vår strategi och vårt budskap för att möta förändrade behov på marknaden.ace och möjliggöra våra kunder på deras resa till ett Lean-Agile-företag. På samma sätt som vi hjälper många organisationer att omvandla, vi började med vår egen Agile omvandling också.
Patrick Tickle, Produktchef, Jon Terry, chefsevangelist för Lean-Agile Delivery, och Cameron van Orman, marknadschef, alla på Planview, diskuterade vår omvandling resa i vår senaste webbseminariet, Återkoppla: Planviews interna Agile Transformation Story, nu tillgänglig på begäran.
Nedan följer några av de fantastiska frågor och svar som vi kunde inte under sessionen, samt några frågor som förtjänade att besvaras av lite mer detaljer. 
Fråga 1: Hur skedde er agila omvandling? Började ni småskaligt med piloter och expanderade sedan eller var det IT en big bang-strategi?
Vår omvandling genomfördes i flera faser under flera år. Medan Patrick, Jon och Cameron går på djupet on vår omvandling inom ramen för webbseminariet, nedan följer en sammanfattning av vår resa.
Fas 0: Vår programvara deutveckling Team had varit Agile för mer än ett decennium, men det var inte förrän för ungefär 5 år sedan som vi bestämde oss för attd att expandera vår företag strategi för att ta till sig nya arbetssätt och stödja ett bredare tillvägagångssätt för att koppla samman strategi och resultat. We såg effekterna. Agile leverans had om att förbättra kvaliteten på arbete, tid till marknaden, kund tillfredsställelse, och arbetstagare moral. WVi ville utvidga den agila godheten till resten av verksamheten.
Fas 1: We började med att identifiera trender på marknaden, såg möjligheter att förnya sig och Områden där vi kan utöka vårt fotavtryck.. Våra kunder (traditionella PPM-organisationer) var på väg att förändras, så vi visste Hantering av utbud som behövs för att omfattar både Agile-arbete och traditionell Projekt LEVERANS. Vi valde att expandera för att möta detta marknadsbehov och förvärvade LeanKIT. But sinnebär att enatt förvärva Lean-Agil programvara var inte tillräckligt för att göra det intern effekt som vi hade tänkt oss. Även om vårt produktutbud förskjuten för att möjliggöra Agile leverans, vi insåg Vår kultur och våra arbetsflöden måste också anpassas. till en föränderlig arbetsvärld.
Fas 2: Det var under denna tid som att företaget ska kunna som helhet kände sig mer av the pivot. Vi investerade i utbildning, särskilt inom följande områden Lläsa SAFe, och Certified ungefär 40% av vår personal under loppet av a år. När produkten övergick till kontinuerlig leverans kämpade vår marknadsföringsorganisation med att leverera rätt arbete vid rätt tidpunkt, att skapa förutsättningar för en agil omvandling.
För att hjälpa till med det nya arbetssättet inom marknadsföringen gjorde vi strategiska rekryteringar för Agile First och strödde ut dessa människor inom hela institutionen. We anställde en utmärkt Agile-coach, som förstod vilken typ av arbete Marknadsföring utför. Vi förnyade vårt sätt att tänka på Value Streams, bildade och ombildade team kring planering och vår Go-to-Marknadsstrategier, som var utvecklas inom PI Planning. Viktigast ärVi har lyssnat och lärt oss av våra kunder, både när det gäller det språk de använder och de bästa metoderna. de antogs.
Fas 3: I dagsläget är vi i en situation där vi kontinuerligt inspekterar och anpassaing, eftersom Agile-omvandlingar aldrig är verkligen över. Vi är ta PI-planering till andra avdelningar, bryta upp silos inom organisationen, fortsätta att utbilda våra anställda i Agile arbetssätt, och förbättra vår förmåga att ändra våra planer.
Fråga 2: Vad var den största utmaningen när det gällde att få marknadsföringsfolket att förstå konceptet värdeflöde?
Det var inte konceptet av ett värdeflöde som utan snarare hur denna metodik såg ut i praktiken. Vår största utmaning var mätning. When du planera, finansiera och leverera av avdelningar, så optimeras du i dessa silos. Tricket var verkligen handlar om omorientering och omorientering-få människor att tänka på affärsmålet Vi löser för, och inte på institutionen. utgångar.
När vi tittade på till den plats där vi ville vara expandera Agile inom Planviewhade vi möjlighet att utöka Agile inom Dev. Ii stället vi tittade längre ner i tratten, där vi såg de största behoven. Som produkt började leverera mer kontinuerligtDet var svårt för Marketing att hänga med. Vi hade svårt att prioritera vårt arbete, vilket ledde till att vi ibland levererade fel saker., och var överväldigas av för mycket arbete. Det vi planerade kunde inte anpassas till förändrade behov., eller så var det vi planerade för stort och när vi levererade det inte spelade någon roll - det var inte tillräckligt.. Moralen var låg. Ingen vill vara en flaskhals för värdet.
Del två av den andra delen av Re-tråd var förverkligar att den Agil marknadsföring team migmbers njut aved planera och leverera på detta sätt, men våra starka avdelningsledare måste också tas med.. Vi behövde dem för att leda den change. När vi först började omvandla avdelningen var den djupt rotade hierarkin och processerna långsamma att justera. Med en utmärkt Agile-coach, några Agile-först-tillägg och den synliga skillnaden Agile warbetssätt hade på vårt värde. leverans, organisationen tog mer helhjärtat till sig förändringen. Med varje programökning kommer vi längre in i omvandlingen och får mer av fördelarna.
Fråga 3: Hur har ni hanterat anpassningen av PI-kadenserna?i hela organisationen.?
I stor utsträckning försöker vi inte köra Planering som ett löpande band från produkt till marknadsföring. Målet är inte att säga, "X är i Dev denna PI och kommer att vara i Marketing i nästa PI." Vi har förmågan, med några av våra produkter, to launch features darkly. Denna gör det möjligt för de olika produktgrupperna att färdigställa funktioner eller förbättringar, och sedan Marketing kan kommunicera när tiden är mogen. Ibland är tidpunkten rätt precis när produkten är klar, men det är därför vi gör PI-planering - för att få till stånd den anpassningen.
Inom PI Planeringsevenemangs, kontext och närvaro av varje grupp., tillsammans med the deltagande av utökade ledare, spelas betydligt. i denna konversation. Förstå vart verksamheten är på väg och vilka stora insatser som kommer att göras (och vilka som berörs). hjälps ge grupperna en bättre förståelse för sin nuvarande och framtida kapacitet inom de kommande PIs.
Ledarna finns där för att vägleda, styra eller bekräfta att teamens strategiska anpassningar är väl anpassade till verksamhetens behov och kapacitetskrav. Det fina med PI-planering är att den ger möjlighet att samla alla i ett gemensamt utrymme (personligen eller virtuellt) för att diskutera följande alla dessa beroendeförhållanden mellan olika team, med båda Färdplanen och affärsmål. i åtanke.
Fråga 4: Hur kör ni virtuella PI-planeringssessioner? För en organisation som kanske är redo att börja med PI-planering för första gången, Vilka risker ser du med det nuvarande systemet för arbete hemifrån? miljö? Kan virtuell PI-planering vara framgångsrik?
Det korta svaret är JA.: Fjärrstyrd PI-planering kan vara framgångsrik. Vi genomförde nyligen vår första helt och hållet virtuell PI-planering mötet med stor framgång av följande skäl:
- Vi har en utmärkt Agile coach, som förstår den typ av arbete som vi gör som Go-to-Marknadsteam och genomförde evenemanget med utmärkt balans. Underskatta inte behovet av coachning. Om du kan få det att hända, kommer du att se en vinst.
- Vi kunde behålla alla vårt arbete i varje team (förfrågningar, arbetsuppgifter som rör flera team, engagerade funktioner och stretchmål) på en enda virtuell Kanban-tavla i Leankit. Utöver följande LeankitVi begränsade de plattformar vi använde till en kommunikationsplattform och en plattform för virtuella möten.
- Med alla distraktioner som fanns hemma, inledde vi evenemanget med att gå igenom våra arbetsavtal, bland annat genom att begränsa de verktyg vi använde och Vi åtog oss att ignorera så många distraktioner som möjligt.
- Slutligen, iDet var inte vår första rodeo.. Vi hade flera PI-planeringssessioner bakom oss, vilket hanlped förankrar den fjärrstyrda sessionen i det välkända: ceremonier, arbetsavtal, principer, mål och resultat.
Med all sannolikhet, Precis som vi kommer din första PI-planeringssession att vara tuff.. Vi har inteinte har alla rätt personer på rätt plats i room, men vi valde att bara göra det och lära oss inför nästa gång.. Att hålla PI-planering på distans innebär sina egna utmaningar, Men ju fler evenemang du gör, desto lättare blir det. Than säger att, "Den bästa tiden att plantera ett träd är för 20 år sedan. Det näst bästa tillfället är just nu." Vi säger att du ska hoppa in.. Vi arbetar alla tillsammans för att ta oss igenom det.
Därför har vi sammanställt vår egen Viktig checklista: Hur man gör virtuell PI-planering för att hjälpa dig att lyckas med ditt virtuella PI-planeringsevenemang, även om det är ditt första. Checklistan innehåller ett exempel på en dagordning, tillsammans med följande saker att komma ihåg att göra före, under och efter PI-planeringen.
Fråga 5: Har du har identifierat områden där Scrum skulle kunna fungera, och andra områden där Scrum sannolikt inte kommer att fungera?
För affärsfunktioner (marknadsföring, försäljning, juridik, personal, etc.)har vi funnit att ren Scrum är inte riktigt rätt eftersom Scrum inte passar våra olika typer av arbete. Om till exempel vi'stödjer en konferens eller ett kundevenemang, kan due arbetet kan inte begränsas och slutföras inom en 2 veckas sprint för marknadsföring. Vi kan göra chunks arbete inom denna tidsram, men inte alla delar och delar. Händelsedatum är milstolpar som inte kan anpassas på ett snyggt sätt till Scrum-metoderna. I stället använder vi Scrumban - många Scrum-ceremonier, med det kontinuerliga flödet av Kanban, för att hantera våra olika typer av arbetek.
Fråga 6: Har traditionell finansiell planering och budgetering stöttat eller fungerat som ett hinder för genomförandet av Agile? Hur har du anpassat det eller arbetat runt det?
Vår traditionella finansieringsmodell är definitivt en hinder som vi var tvungna att (och fortsätta to) arbeta runt. Finansförvaltningen tilldelar och följer upp vår marknadsföringsbudget per avdelning. Vårt PO-/faktureringssystem krävers avdelningsbeteckningar, så Finance känna tills vart de ska skickas för godkännande. Finance ser till att avdelningscheferna tillhandahåller prognoser för resten av året och stämmer av faktiska resultat mot prognos varje månad. När Cameron ursprungligen förklarade att han skulle bryta ut GTM-teamets budget och finanserna försökte stoppa det.
Nu har vi en kompromiss där avdelningscheferna fortfarande tillhandahåller finansiering. med deras månadly Avstämningar, prognoser, periodiseringar och löpande godkännanden., medan grupperna planerar och genomför sina budgetar. Detta kräver att avdelningscheferna samordnar sig med GTM. Team. Det var guppigt på vägen. första månad, men IT har förbättrats. TDet finns några inneboende ineffektiviteter i detta tillvägagångssätt., som bjuder in till inspektion och anpassning med tiden, som vi anser varafortsätta att diskutera och fastställa stegvisa metoder för att ta itu med.
Fråga 7: Du nämnde the försäljningssättet måste ändras. HHur hanterar ni kundernas feedback/krav och hur gör hur tar ni med det i er produktplan?
Våra kundåterkopplingsslingor ändrades inte nämnvärt.. Istället, de mognade. I många år, we'e've hade en robust kundåterkoppling genom vår Program för den inre cirkelnsom omfattar både stora och små kunders. Programmen genomförs varannan vecka, nästan på sprintnivå. och är som drivs av våra produktchefer.
Som dessa program växte med tiden, började vi ossing the Crowdsourcing kapacitet inom Spigit, vår lösning Innovation Managementsom vi förvärvade. i 2018. Last Falla, vi utnyttjard idéerna. funktion of Spigit för att köra en utmana med våra inre cirklar, låta dem för att rösta om som en av våra produkter har fått nya funktioner..
Slutsats:
Vår Re-tråd webinar inte var en inramning av vår omvandling, utan snarare en lägesrapport. för att diskutera varför vi valde att inleda denna pathför att visa dig varifrån vi kommer, och som vi planerar att fortsätta att inspektera och anpassa oss i takt med att vår omvandling växer.. Vi har en lång väg framför oss, men vi är tacksamma över att få gå tillsammans med våra kunder som fortsätter att ge oss den bästa feedbacken för de produkter som de använder varje dag..
Vi är engagerade i vår agila omvandling, inte bara på grund av förbättringarna och fördelarna skapat under de senaste åren, men eftersom vi är fast beslutna att vara en strategisk partner med erfarenhet från våra kunder när de gör sin egen resa för att bli ett Lean-Agile-företag.
