In mid-2019, I shared some insights into the early stages of Planview’s internal Agile transformations. I discussed how, like our customers, we are experiencing the impact of the changing world of work and are navigating those changes. We are now nine months into the transformation of our Agile marketing go-to-market (GTM) value stream and just completed our fourth PI Planning session.
För det första, om du inte är bekant med PI Planning, så definieras SAFe på följande sätt:
"Program Increment (PI)-planering är en kadensbaserad, personlig händelse som fungerar som hjärtat i Agile Release Train (ART) och som anpassar alla team i ART till ett gemensamt uppdrag och en gemensam vision." [1]
Det här evenemanget på Planview är en två och en halv dags arbetsmöte där våra tvärfunktionella GTM-team samlas för att planera sitt arbete för de kommande tolv veckorna. Företagsledare ger insyn i viktiga prioriteringar för företaget, försäljning, marknadsföring och produkter. Särskilda team och funktioner för gemensamma tjänster planerar vad som ska hända, får en samsyn, genomför en förtroendeomröstning och åtar sig att följa planerna.
Efter att ha avslutat vår fjärde fullständiga PI ser jag vilka framsteg vi har gjort. Varje PI har haft sina egna utmaningar i samband med omvandlingen, men vi håller på att reda ut problemen och lägga grunden för en mycket samarbetsvillig och produktiv miljö. I den här bloggen delar jag med mig av de framsteg vi har gjort inom Agile Marketing PI Planning och tar upp de faser av anpassning som vi har upplevt under vår omvandlingsresa.
Watch a short video where Patrick Tickle, Chief Product’s Officer and I chat about PI Planning at Planview. For more videos, check out the full series on YouTube. 
Planviews agila marknadsföringsframsteg med PI-planering
PI-planering 1: Bildar team för marknadsintroduktion.
Inför vår första PI arbetade vi med att få funktionerna (försäljning, produkter, marknadsföring) att samordnas i detta värdeflöde för marknadsintroduktion. Detta var lite ojämnt för oss, men det var ett viktigt steg. Om de funktionella ledarna inte är överens, inte är engagerade och inte stöder omvandlingen kommer den att ha svårt att komma igång, bli verklig eller hållbar. En viktig faktor för oss var att ta in en extern coach med erfarenhet av agil marknadsföring för att hjälpa oss att komma igång med vår resa.
Den första PI-undersökningen gav många positiva resultat, men det viktigaste vi lärde oss var att våra GTM-team inte var väl sammansatta. Det fanns för mycket överlappning och alldeles för många beroenden mellan olika team, för mycket pågående arbete (WIP) och dåligt anpassade arbetsflöden.
PI-planering 2: Omformning och förstärkning av grupperna.
Under vår andra PI fortsatte vi att coacha våra chefer för att få dem att bli mer anpassade; vi omformade de dedikerade tvärfunktionella teamen för att minimera beroenden och fördelade budgetar och mål för att stärka teamets befogenheter och ansvarstagande. I vår första PI-retrospektiv blev det tydligt att vår process för innehållsskapande var en flaskhals, så vi ändrade oss och införde en ny marknadsföringsroll, innehållsstrateger, och dedikerade en till varje GTM-team. Genom att vara närmare källans budskap och kampanjstrategier utvecklar innehållsstrategerna innehållsplaner och hanterar arbetsflödet för skapandet av interna och externa små och medelstora företag och entreprenörer. Dessutom utökade vi de dedikerade teamen med vad vi kallar voice of customer-representanter (VoC) - från säljare, säljutvecklare och produktledning i olika regioner - för att hjälpa teamen att bättre förstå interna och externa kunders krav, så att resultaten får större affärseffekt.
Under denna PI bildades de nya grupperna och började bygga upp en gruppnivå - de lärde sig att arbeta som ett dedikerat team. Avdelningscheferna började lära sig om, hur och när de skulle överföra arbetet till "sina medarbetare" som nu var engagerade i de tvärfunktionella grupperna. Detta krävde frekvent coachning eftersom det är det som avgör om en agil omvandling blir verklig eller förblir ytlig - det vi kallar Agile Theater.
PI-planering 3: Anpassning av team till organisationer med delade tjänster.
Under vår tredje PI blev de dedikerade teamen verkligen sammansvetsade och hade bättre förståelse för sin kapacitet, sina gränser för pågående arbete och sitt flöde. Omvandlingen har flyttat uppmärksamheten till de viktiga organisationerna för delade tjänster (t.ex. digitala tjänster, evenemang, kreativa tjänster, sociala medier, webb etc.). Dessa sakkunniga möjliggör och förstärker resultaten från de dedikerade GTM-grupperna. Vi fokuserade på att göra deras arbete synligt för teamen och vice versa. Hur de håller sig i linje och kommunicerar om de dubbelriktade beroendena. Dessutom uppstod problem mellan olika team, och vi började arbeta med synkroniseringar mellan olika team, ledarskapscykler för värdeflödet och styrelser för att ta upp risker, överväga nya initiativ (med hjälp av Lean Portfolio Management -principer) och prioritera arbete på värdeflödesnivå som möjliggör arbete.
PI-planering 4: Anpassning av team till internationell marknadsföring.
Vi avslutade nyligen vår fjärde PI-planeringssession. Vår omvandling inriktades på att anpassa våra internationella marknadsföringsteam så att kampanjer och leveranser inte blev överraskningar som kastades över det ordspråksmässiga staketet - eller havet - vilket ledde till försenade lanseringar som ofta var dåligt anpassade till den lokala marknadens behov. Internationella marknadsförare började synliggöra sitt arbete och kartlägga det i förhållande till programmen från GTM-grupperna. Detta ledde snabbt till samordning av program och tillgångar, till förståelse för vilka program som var anpassade till varje lokal marknad, vilka som behövde justeras och översättas och vilka som behövde påverkas och skapas tillsammans från början. Vi justerade också vår PI-planeringsagenda för att stödja direkt deltagande på distans och tog hänsyn till tidsskillnaderna. Vi utnyttjade videokonferenser under de överlappande arbetstiderna och lät grupperna spela in och dela sina läsuppgifter när arbetstiderna inte stämde överens och sedan rotera mellan grupperna. Det här är min andra omvandling av Agile Marketing, men det är första gången som vi har varit så överens mellan olika geografiska områden när vi lämnar PI Planning.
En annan nyhet var att ha vår Kanban-tavla på värdesflödesnivå (t.ex. team-av-team) synliga på en stor bildskärm under planeringen så att viktiga datum, förutsättningar och funktioner var synliga. Folk skrev in risker direkt på Kanban-brädan, med mer detaljer än vad som ofta finns på en klisterlapp, så att ledningen kunde ROAM (Resolve, Own, Accept, Mitigate). Ett team skrev ut befintliga funktionskort från sin Leankit tavla så att de fysiskt kunde flytta och prioritera arbetet under planeringen. De tryckta funktionskorten hade QR-koder och mobiltelefoner för att synkronisera fysiska kortändringar med motsvarande kort på deras Kanban-tavla, vilket minskade arbetet med att läsa in klisterlappar och skriva in uppgifter i deras digitala arbetsytor efter PI-planeringen.
Vad som kommer att hända
Vår agila omvandlingsresa kommer alltid att kräva mer och mer anpassning - fler förändringar och optimeringar. Förändringar sker kontinuerligt, det är en självklarhet, och vi har redan börjat byta roller och personer i GTM-grupperna för att hålla rösterna och idéerna fräscha och uppmuntra till mer experimenterande.
Vissa delade tjänster började planera tillsammans med bestående team, och detta kommer att fortsätta att öka. Under denna PI kommer vi att finslipa våra ceremonier på värdeflödesnivå och Planview kommer att starta ett tredje värdeflöde (tillsammans med Produkter och Marknadsanpassning) som handlar om Kundframgång. Vi utökar anpassningen över värdeflöden snarare än bara över team inom ett värdeflöde.
Men viktigast av allt är att vi under våra fyra fullständiga PI-planeringssessioner hittills har lärt oss hur vi ska arbeta tillsammans för att optimera produktiviteten och samarbetet. Vi har lärt oss hur vi kan integrera viktiga tjänsteleverantörer och intressenter - oavsett om det är vårt internationella marknadsföringsteam eller våra små och medelstora företag - med de dedikerade teamen för att skapa en bättre anpassning och ge alla en chans att uttrycka eventuella problem med planen.
Det senaste planeringsmötet gjorde mig mycket optimistisk. Visst, vi hade våra svårigheter och lärdomar under de första åren - något som är förväntat när man genomför en så stor förändring i en organisation - men vi fortsatte och anpassade oss vid behov, och vi har kommit ut på andra sidan starkare och mer sammankopplade än någonsin tidigare.
Det är detta som en agil omvandling handlar om - den där kopplingen mellan team, både lokala och internationella, och mellan avdelningar inom organisationen. Synkroniseringen. Vi lär oss av vår egen omvandling för att bättre kunna hjälpa våra kunder med deras omvandling. Vi är tillsammans i detta.
Om din organisation genomgår en liknande omvandling vill vi gärna samarbeta med dig på din resa. Om du vill veta mer om hur Planview kan hjälpa dig kan du besöka planview.com eller kolla in vår Scaling Agile Delivery Demo för att se våra produkter i praktiken.
[1] https://www.scaledagileframework.com/pi-planning/
