Vi gjorde nyligen ett webbseminarium med Richard Knaster, SAFe® Fellow på Scaled Agile, Inc, och Jon Terry, Chief Evangelist här på Planview, som hette "Lean Portfolio Management: Vad är det och hur förändrar det värdeskapande?"
Vi uppmuntrar dig att lyssna på hela webbseminariet , men under tiden kan du läsa nedan för att få svar på de frågor som deltagarna ställde och som Jon Terry besvarade.
Lean Portfolio Management: Vanliga frågor
1. Våra medarbetare har dagliga arbeten och är dessutom sakkunniga i projekt. Hur kan de vara med i detta särskilda värdeflöde?
Om detta är ditt nuvarande tillstånd är det förmodligen för mycket att göra med SAFe®, särskilt Lean Portfolio Management (LPM), för tillfället. LPM bygger på idén om stabila, tvärfunktionella team. Det bygger på den agila erfarenheten att om vi håller ihop grupperna längre är de effektivare över tid än om vi "lånar" personer från funktionella avdelningar för tillfälliga projekt.
Din organisation kan behöva bygga upp din erfarenhet på Agile-gruppnivå. Vi tror dock att det är möjligt att använda LPM även om du fortfarande hanterar arbetet med hjälp av scheman och projekt. För att det ska fungera måste dina värdeflöden representera allt arbete.
Värdeflödet är inte en agil term för ett stort program för att förändra saker och ting. Nästa fråga handlar om hur man kan börja bygga upp LPM från det man har för närvarande.
2. Hur bestämmer portföljen finansieringen av värdeflödet - hur ska man få ordning på det lokala arbetet och portföljens epik?
För de flesta företag är det bästa sättet att börja med detta att titta på historiska utgifter. I teorin har företagen projekt, vilket innebär att de noggrant ändrar sin kapacitetsanvändning utifrån årliga prioriteringar. I praktiken slutar det med att företagen spenderar relativt liknande belopp på samma produkter och aspekter av verksamheten år efter år. Du har troligen projicerat det som om du hade ett val, men när du väl har byggt produkter och gett dem till kunderna kräver de förbättring och underhåll. Utbudet skapar sin egen efterfrågan.
Om du analyserar några års utgifter och tittar på mönstren för hur mycket som spenderas på saker och ting, och vem som arbetade med vad, kan du få en rimlig baslinje för att ta bort friktionen från projekten och helt enkelt säga: "Så här mycket kommer vi att spendera på domänerna (värdeflödena)."
Vi har hört att man använder uttrycket "letar efter mönster av ihållande efterfrågan". När du väl har etablerat dessa mönster är balansen mellan lokalt arbete och portföljens epik en del av anledningen till att du skapar färdplaner på LPM-nivå som förs över till Program Increment Planning (PI) på release train-nivå. Du balanserar hela tiden mellan vad du skulle vilja åstadkomma på portföljnivå och vad du rimligen kan göra med tanke på de faktiska förhållandena för produkterna på fältet.
3. Vilka är alternativen för finansieringsmodellen vid övergången till Lean Portfolio Management?
För att utveckla frågan ovan kan du (och vi rekommenderar dig att du överväger en LPM-investeringsstrategi, även om du fortfarande genomför projekt i delar av verksamheten.
Vi föreslår dock att varje värdeflöde så långt det är möjligt antingen huvudsakligen är agilt eller huvudsakligen schemaläggning/milstolpe/projekt i sitt sätt att arbeta. Man skulle kunna kalla detta för bi-modalt. När din organisation övergår till Agile byter du arbetssätt för varje värdeflöde när de är redo att göra det.
Vad vi inte rekommenderar är ett alltför hybridt tillvägagångssätt, där en viss värdekedja försöker leva med mycket agilt och mycket milstolpsstyrt arbete samtidigt. Det är otroligt svårt för människor på gruppnivå att försöka leva med båda tillvägagångssätten; det är svårt att inrätta system för att hantera; det är svårt att bygga upp en kultur när människor dras åt olika håll.
4. Hur upprätthåller ni en god "styrning" inom LPM?
PI-planeringens kadensartade karaktär, att samla alla varje 10-12 vecka, skapar faktiskt en fantastisk ram för en stark styrning. Du kan integrera säkerhet, enterprise architecture, revision etc. - allt som är meningsfullt för din organisation och dess behov av efterlevnad - i release-tåget. När folk planerar sitt arbete har du möjlighet att betona prioriteringarna kring dessa styrningsaspekter och låta grupperna ställa frågor till experterna för att se till att arbetet görs på rätt sätt första gången.
5. Jag har erfarenhet av att tillämpa SAFe®-värdeflödesmodellen, men jag har svårt att tillämpa Operations vs Development vs Products. Jag förstår hur man kan tillämpa teorin på en "tjänst", men det är oklart vad skillnaden är när man säljer en produkt.
När jag läser detta tror jag att jag hör någon som likställer "produkt" med den tekniska tillämpningen - bara programvaran. När vi säger "produkt" menar vi faktiskt tjänsten. Vi menar alla människor, processer och tekniker som ger kunderna värde i någon aspekt av vår verksamhet. Det kan handla om produkter som du säljer, men det kan också handla om att producera någon intern aspekt av ditt företag, t.ex. leveranskedjan.
6. Är det rättvist att säga att denna vägledning för strategiska teman följer ett liknande tillvägagångssätt som OKR:er (mål och nyckelresultat)?
Ja, även om OKR:erna uppstod oberoende av SAFe, är de i hög grad i linje med vad SAFe menar när de diskuterar strategiska teman. Faktum är att SAFe nu lägger till OKR i ramverket för att göra detta tydligare och enklare.
7. Behöver ett programepos ett Lean Business Case, först och främst när det bidrar till ett större portföljepos, men även i de fall då det inte gör det?
Jag tror att en del av det arbete som ett frigörande tåg gör kommer "uppifrån". En portföljepik med utgångspunkt i ett strategiskt tema får ett eller flera frigörande tåg att arbeta. För en så stor satsning krävs förstås en affärsidé så att alla förstår varför vi investerar så mycket och vad vi tror att vi kommer att få ut av det.
Portföljpoken bör inte ange hur, utan i stället beskriva vad vi försöker åstadkomma. En del av det arbete som utförs av frigörelsetågen genereras inom frigörelsetågen. Vi har anpassat en grupp människor, grupper av grupper, till ett värdeflöde, eftersom vi vill delegera beslutsbefogenheter till dem som står arbetet närmast - både företagskunderna och de tekniska personer som bygger produkterna. En del av de saker som de beslutar sig för att göra kommer att vara stora ansträngningar - på nivån för frigörande tåg - där det är logiskt att förklara och rättfärdiga arbetet eftersom det tar mycket kapacitet i anspråk, och man bör inte göra det utan att tänka igenom det - dvs. Lean Business Case.
Men en del av det som grupperna gör är underhåll, förbättringar och små delar av värdet som det vore dumt att tynga ner med en massa byråkrati. Det är därför vi gör programinkrementsplanering (PI), så att vi kan upptäcka dessa saker i farten.
8. Hur definierar ni skillnaden i ansvar mellan LPM-teamet och "Business Owners"?
I Lean Portfolio Management ligger ansvaret för resultaten hos de verksamhetsansvariga, som har tilldelats eller anpassats till release-tågen. Företaget delegerade användningen av denna kapacitet till dessa företagsägare, på en förnyad men återkallelig basis, baserat på uppnådda resultat (värde för kunden).
Agile Portfolio Operations-gruppen är ansvarig för att underlätta, instrumentera och höja mätvärden som rör både affärsresultat och kontinuerlig förbättring. Deras roll är att se till att ledningen har den information de behöver för att flytta kapacitet mellan värdeflöden, baserat på organisationens prioriteringar och resultat. Deras roll är att se till att de olika utgivningstågen mäter saker som cykeltid, kvalitet, medarbetarnas moral och andra saker som hjälper oss att förstå om de förbättras som team. Om så inte är fallet måste Agile Portfolio Operations-gruppen se till att coachningsresurser sätts in för att lösa problemet.
9. När du tillämpar portfölj, och därför har jag i min backlog både portfölj- och programepics, förväntar du dig att alla dessa ska finnas i samma Kanban?
Ja. Din Kanban-portfölj bör visualisera allt arbete som dina release-tåg tar på sig. Det är förmodligen klokt att visuellt skilja dessa två typer av arbete åt för att förstå balansen mellan investeringarna.
10. Vad står WSJF för?
Enkelt uttryckt är WSJF (weighted shortest job first) ett sätt att jämföra arbete som kombinerar sakernas värde med deras tidskänslighet. Det räcker inte att något är värdefullt. I en agil värld föredrar vi saker som vi kan leverera snabbt.
Om du vill höra mer, se till att lyssna på webbinariet för mer information om vad Lean Portfolio Management är och hur det förändrar värdeskapandet.
