De flesta organisationer är på väg att skala upp Agile inom mjukvaruutveckling eller IT. Även om organisationer börjar se fördelarna med en agil omvandling utöver IT, kräver en framgångsrik omvandling mer aktivt deltagande från ledningen. Du behöver inte längre övertyga cheferna om att de ska stödja en skalning av agila leveranser, utan för att det ska bli en framgångsrik omvandling måste du övertyga ledningen om att vara aktivt engagerad.
Jag satte mig ner med Jon Terry, Chief Evangelist, Lean-Agile Strategy på Planview, för att diskutera framgångsrika mönster för hur chefer leder sin organisation genom en agil omvandling, med tanke på vem som behöver engageras, vilka utmaningar man kan förvänta sig och vilka misstag man bör undvika. Låt oss hoppa in direkt i det.
Vad finns det för möjligheter för chefer att engagera sig i en agil omvandling?
På den högsta nivån: om omvandlingen lyckas eller misslyckas. Precis som i alla andra viktiga organisatoriska förändringar måste cheferna vara involverade för att stödja förändringen av organisationsstrukturen och kulturförändringen. Om du verkligen vill att en agil omvandling ska bli framgångsrik måste cheferna hjälpa till att driva förändringen genom de hinder som oundvikligen kommer att uppstå. Chefer som framgångsrikt genomför en agil omvandling ser konkreta resultat: snabbare marknadsintroduktion, bättre marknadsandelar och finansiering av rätt produkter vid rätt tidpunkt. En lyckad agil omvandling kan också förbättra moralen i hela organisationen och skapa mer engagerade medarbetare, vilket i slutändan innebär bättre möjligheter att behålla personal.
Vilken typ av ledarskap behövs för en framgångsrik agil omvandling?
En ledares viktigaste roll i en agil omvandling är att uppmuntra grupper av människor att arbeta tillsammans och i huvudsak tvinga fram samtal och förändringar. Målet är inte att tvinga fram resultatet av samtalet utan istället ge vägledning genom ett tjänande ledarskap. Chefer och ledare kan inte bara acceptera situationen när alla bara ler och säger: "Bra, vi ska göra det." Det är upp till cheferna att driva på tills det uppstår meningsskiljaktigheter, och sedan sponsrar ledarna samtalen som faktiskt tar upp de obekväma punkterna i den här typen av förändring. Ledarna bör inte acceptera den föreslagna vägen framåt förrän dessa meningsskiljaktigheter har diskuterats.
Enligt min åsikt tror jag att en del av detta beror på beteendet. Om en chef ber personer längre ner i kedjan att delegera mer av sina befogenheter, samtidigt som han eller hon kommunicerar företagets uppdrag, måste han eller hon vara okej med att lösningen skiljer sig från vad du kanske tycker är den rätta idén, men stödja beslutet att försöka. Cheferna måste föregå med gott exempel för de personer som befinner sig längre ner i kedjan.
Dessutom måste cheferna inse att en agil omvandling är en stor förändring och att människor kommer att göra misstag. Det är också viktigt att visa hur man tillåter människor att misslyckas och att man inte återgår till att styra och kontrollera när dessa misstag oundvikligen uppstår. I slutändan försöker du uppmuntra dina underordnade ledare att göra samma sak.
Vilket är ett vanligt hinder som en chef eller ledningsgrupp kan behöva övervinna för att lyckas med en Agile-omvandling?
Jag tror att i de flesta organisationer, när vi talar om att skapa en strategi och sedan utveckla program och projekt för att genomföra den strategin, är det vanliga sättet att driva det nedåt via en "så här ska ni göra" strategi, i motsats till "det här är vad jag vill åstadkomma, ni (team) kommer att lista ut hur ni ska få resultatet". Jag tror att det händer på alla nivåer, eftersom de personer som når fram till ledande positioner oftast når dit för att de är duktiga på sitt jobb och har en stark förståelse för den lägre nivån, och det är en naturlig tendens att följa.
Jag är en produktkille och använder mig själv som exempel. Jag älskar produkter och kan sätta mig in i produkter och det är mycket lockande och jag tycker om att göra det. Men om jag tillbringar för mycket tid i gräset och fattar beslut åt folk kommer folk bara att säga: "Jon är chefen, om det är vad han vill göra så är det okej." På så sätt missade vi andra idéer från dem som stod närmare arbetet. I stället bör ledarna leda med avsikt och ge vägledning. När du får en idé eller en väg framåt som inte riktigt är det sätt du skulle ha gjort det på, fråga dig själv: "Tror jag verkligen att det är katastrofalt dåligt och att vi verkligen kommer att misslyckas på ett dåligt sätt om vi gör det på det sättet? Eller är det bara inte det sätt som jag skulle ha gjort det på, och låt oss göra ett försök." Om du väljer att inte stödja en idé ska du vara helt öppen med varför, så att teamet kan växa och förstå mer än att bara bli avstängd av chefen.
Vilken är den största utmaningen för organisationer när de försöker skala Agile? I många av de samtal som vi har är det viktigt att agiliteten på teamnivå når en brytpunkt. Och det är bra, för kunderna säger: "Agila leveranser ger resultat. Vi gillar det och vill göra mer av det." Oftast har dock agilitet på teamnivå nått en punkt där den trots allt gott gör det, men den bryter mot hur organisationer traditionellt bedriver sin verksamhet. Det är upp till ledningen att avgöra hur man ska stödja agila leveranser så att de kan fortsätta att konkurrera på marknaden och behålla sina kunder.
Den främsta fördelen med agil skalning är förmodligen samordningen i hela företaget.
Agilitet innebär ett nytt sätt att leverera arbete på gruppnivå, men det bryter mot det sätt som cheferna brukade driva sin verksamhet på, nämligen genom affärsidéer och projekt. Även om det finns människor som skulle säga "gör dig av med dessa processer", är det inte de flesta organisationer som gör det. Det kanske är vettigt om du har insatser som kräver ett och endast ett team, och om du har en teknisk arkitektur som inte är beroende av andra team och som inte har något arv att upprätthålla. Men för de flesta organisationer kräver de saker de bygger och säljer flera team för att faktiskt leverera verkligt värde. Organisationers traditionella sätt att samordna fungerar inte med agila leveranser, och dessa organisationer behöver ett nytt sätt att samordna över hela företaget. Detta är utgångspunkten för företag som skalar Agile. De har troligen agila team, men de arbetar inte tillsammans mellan teamen och har inte heller befogenhet att fatta beslut. Det är här som skalningsmetoderna kommer in i bilden.
Vad vill du veta mer? Ladda ner whitepaper, "The 7 Fördelarna med att skala upp agil".
