Hämmas era ansträngningar att bli mer agila av traditionella portföljhanteringsmetoder? Många företag befinner sig vid ett vägskäl, fångade mellan ett instabilt, konkurrenskraftigt landskap som kräver dynamik och metoder som upprätthåller stabilitet, ofta på bekostnad av smidighet.
För att konsekvent kunna leverera kundvärde (ett kännetecken för smidighet) måste organisationer utveckla sitt sätt att hantera portföljen, från hur idéer finansieras och planeras till hur team organiseras och hanteras. Lean Portfolio Management ger företag en möjlighet att göra denna övergång till en mer dynamisk och hållbar framtid.
Läs vidare för att lära dig mer om Lean Portfolio Management och hur det skiljer sig från traditionell portföljhantering, och bläddra till slutet av det här inlägget för att hitta infografiken.
Viktiga skillnader mellan traditionell portföljhantering och Lean-metoden
Hur arbetet finansieras
I traditionella företag är projektfinansiering och planering centraliserade i PMO. Kontorets roll är att bestämma hur budgetar ska fördelas och resurser (människor) organiseras för att maximera organisationens effektivitet.
När Lean-Agile-praxis implementeras i stor skala inser organisationer snabbt att deras strävan efter smidighet står i konflikt med traditionella finansierings- och planeringsmetoder:
- Finansiering per projekt innebär att människor flyttar till arbetet och arbetar i kortvariga team som inte känner varandra så väl. Lean-Agile-organisationer strävar efter att förbättra den organisatoriska effektiviteten genom långvariga, självorganiserande team.
- Projektbaserad finansiering kräver detaljerade planer som bygger på uppskattningar. Lean-Agile-organisationer samlar in krav så nära som möjligt efter att arbetet är slutfört, för att säkerställa att uppgifterna är aktuella och korrekta.
- Framsteg mäts utifrån hur planen och budgeten följs, medan Lean-Agile-team mäter framstegen utifrån affärsresultat och kundnöjdhet.
Det är inte möjligt att verkligen uppnå organisatorisk smidighet utan att utveckla dessa metoder.
Begreppet värdeflöde beskriver de olika stegen från början av värdeskapandet till leverans av värdet till kunden. Organisationer kan skapa värdeflöden kring en specifik produkt eller lösning, specifika vertikaler eller på andra sätt.
I stället för att försöka finansiera enskilda projekt genom PMO, tilldelar Lean Portfolio Management budgetar till värdeflöden, med riktlinjer för att definiera utgiftspolicyer, riktlinjer och praxis för portföljen.
På så sätt slipper PMO i viss mån ta hand om detaljerna i styrningen på projektnivå, vilket ger värdeflöden (och teamen inom dem) mer autonomi för snabbare och bättre beslutsfattande. Grupper organiserar sig själva för att optimera resursernas effektivitet, vilket också leder till högre moral och arbetstillfredsställelse. Små ändringar i budgeten hanteras på gruppnivå utan att behöva eskalera till ledningen, vilket gör att ledningen får tid över till mer strategiskt arbete.
Att budgetera per värdeflöde gör det också lättare att mäta organisationens effektivitet genom att förenkla den datainsamling som krävs för att bedöma prestationen. Budgeten är vanligtvis fast för en planeringsperiod, men teamen har möjlighet att prioritera eller fördröja slutförandet av arbetet baserat på sin faktiska kapacitet och straffas inte för att inte slutföra arbetet enligt felaktiga uppskattningar. Det innebär att teamet kan ta till sig ny information och nya lärdomar i realtid.
Hur värdet flödar genom organisationen
Eftersom finansieringsbeslut fattas i långa cykler i traditionell portföljhantering måste affärsenheterna planera, genomföra och leverera flera projekt inom samma tidsramar, vilket leder till överbelastning av projekten.
Lean Portfolio Management uppmuntrar till efterfrågestyrning, vilket innebär att arbetet planeras, utförs och levereras när efterfrågan kräver det (med hänsyn till kapaciteten) i ett kontinuerligt flöde. På gruppnivå minskar det här slöseri med kontextbyten som uppstår när för mycket arbete pågår vid en viss tidpunkt. För enskilda personer kan detta drastiskt förbättra arbetstillfredsställelsen genom att minska den kognitiva vikten av att balansera flera stora initiativ samtidigt.
Hur arbetet planeras
Centraliserade, årliga planeringscykler som vanligtvis återfinns i traditionell portföljförvaltning resulterar i rigida planer som lämnar lite utrymme för ny information eller innovation. Lean Portfolio Management uppmuntrar istället decentraliserade planeringscykler, så att planeringen kan ske under hela året, efter behov, istället för enligt ett strikt schema.
Detta kan ta formen av Program Increment (PI) Planning (i SAFe®-termer), vilket är en tidsram under vilken ett Agile Release Train (ART) kommer att leverera ett inkrementellt värde i form av en fungerande produkt. Istället för att genomföra denna planering i hela organisationen kommer ART (ett team bestående av 5-12 team) att tillämpa PI-planering enligt sitt eget schema, där varje PI vanligtvis pågår i 8-12 veckor. Det vanligaste mönstret för en PI är fyra utvecklingsiterationer, följt av en innovations- och planeringsiteration (IP). Eftersom Agile Release Trains utför planering, genomförande och leverans tillsammans och oberoende av resten av organisationen kan de testa, lära sig och leverera snabbare än om de arbetar som en del av en centraliserad planeringscykel.
Hur framstegen mäts
Traditionella portföljhanteringsmetoder bygger på vattenfalls milstolpar, vanligtvis i form av dokumentbaserade leveranser, som ett mått på framsteg. Grupperna och de personer som leder dem utvärderas utifrån gruppens förmåga att leverera vissa produkter till vissa datum.
Problemet med detta system är att om ett team levererar ett visst dokument vid en viss tidpunkt eller inte nödvändigtvis inte är ett mått på teamets förmåga att leverera kundvärde. Om cheferna uppmanar team att "förnya sig" och "tänka utanför boxen", men teamen utvärderas utifrån sin förmåga att hålla sig inom boxen, är det inte förvånande att många företag i dag har mycket svaga innovationsmuskler.
Lean Portfolio Management uppmuntrar istället objektiva, faktabaserade åtgärder och milstolpar. Inte "Hur väl genomför vi planen?", utan snarare "Hur väl uppnår vi de mål vi har satt upp?".
Lean Portfolio Management och PMO
Här är vad du behöver veta om skillnaderna mellan traditionell och Lean Portfolio Management:
- I stället för att försöka finansiera enskilda projekt genom PMO, tilldelar Lean Portfolio Management budgetar till värdeflöden, med riktlinjer för att definiera utgiftspolicyer, riktlinjer och praxis för portföljen.
- Lean Portfolio Management uppmuntrar till efterfrågestyrning, vilket innebär att arbetet planeras, utförs och levereras när efterfrågan kräver det (med hänsyn till kapaciteten) i ett kontinuerligt flöde.
- Lean Portfolio Management uppmuntrar istället decentraliserade planeringscykler, så att planeringen kan ske under hela året, efter behov, istället för enligt ett strikt schema.
- Lean Portfolio Management uppmuntrar till att mäta framsteg genom objektiva, faktabaserade åtgärder och milstolpar, snarare än att hålla sig till en plan.
Det finns naturligtvis ett antal andra skillnader mellan traditionell portföljhantering och Lean Portfolio Management. Men den allmänna idén är att Lean-metoden är utformad för att maximera hastigheten, förkorta tiden från vision till värde och se till att värdeflödena har förmågan att svänga om när det sker förändringar på marknaden eller när kundernas krav ändras. Organisationer, med PMO som ledare för förändringen, måste övergå till Lean Portfolio Management för att nå framgång i den moderna världen.
Håll ögonen öppna för nästa inlägg, där vi berättar hur du kan implementera Lean Portfolio Management i din organisation.
Vill du veta mer om Lean Portfolio Management? Läs vårt whitepaper Lean Portfolio Management for the PMO för att lära dig hur detta tillvägagångssätt har utvecklat PMO:s roll för att bättre utrusta organisationer för att kontinuerligt leverera värde.
