I dagens konkurrensutsatta affärsmiljö söker företagen ständigt efter sätt att optimera sin leverans av lösningar, med en stark betoning på att förbättra effektiviteten. För att uppnå en betydande förbättring på detta område är det absolut nödvändigt att skapa och upprätthålla en heltäckande insyn i de värdeströmmar som utgör en organisations verksamhet. Denna synlighet omfattar hela spektrumet av processer, arbetsflöden och aktiviteter, vilket gör det möjligt att identifiera flaskhalsar och fatta välgrundade beslut som driver affärsresultat och optimerar resursallokeringen.
Synlighet är inte bara en insikt i verksamheten, det är den avgörande faktorn för att identifiera det arbete som verkligen skapar värde och direkt påverkar kundernas upplevelser.
Ett exempel på detta är resan för ett globalt företag inom finansiella tjänster som nyligen införde Planviews lösning för värdeflödeshantering (VSM). Deras berättelse ger en inblick i hur VSM kan utnyttjas genom att börja med ett pilotprojekt och kontinuerligt förbättra processerna. Det är ett värdefullt exempel för organisationer som vill hantera komplexiteten i att leverera moderna lösningar med ett kundcentrerat förhållningssätt.
The Challenge
Mitt i en betydande generationsväxling befann sig företaget i ett kritiskt skede. När babyboom-generationen började överföra sina ackumulerade förmögenheter till sina barn skedde en monumental förskjutning av tillgångarna. Denna överföring medförde också en förändring av det demografiska landskapet i deras kundbas. Även om företaget redan hade en huvudsakligen digital verksamhet mötte det plötsligt en ny generation kunder vars förväntningar skilde sig markant från deras föregångares.
Den snabba övergången från en kundkrets bestående av baby boomers till en yngre, mer tekniskt kunnig generation krävde en omprövning av hur de levererade värde. Det var mot denna bakgrund som företaget beslutade sig för att införa VSM.
Tidiga resultat
Det inledande VSM-pilotprojektet avslöjade en diskrepans i teamens tillvägagångssätt. Medan uppgifter som stories slutfördes inom 10 till 14 dagar, drabbades de verkliga indikatorerna på kundvärde, dvs. epics, av betydande förseningar och tog ofta över 90 dagar att slutföra.
Ledningen ville dock ha en mer verkningsfull demonstration av synlighet för att motivera ett fullskaligt engagemang för VSM. De behövde konkreta insikter för att kunna anpassa sina insatser till de snabbt föränderliga kundförväntningarna. Att uppnå synlighet i värdeflödet visade sig vara en utmaning som krävde stora ansträngningar och ibland betydande omställning av processer.
Implementering av VSM
En av de tidigaste möjligheterna som identifierades var att optimera inlärningen för att känna igen mönster som kunde tillämpas i hela organisationen. Detta innebar att man övergick från en fragmenterad till en enhetlig strategi och prioriterade var i värdeflödet det verkliga värdet skapades.
Standardisering av verktyg
Inledningsvis stod organisationen inför vad som skulle kunna beskrivas som ett "vilda västern" av Jira-scheman, där varje team arbetade med sitt unika schema. Denna oordning rationaliserades baserat på lärdomarna från det första pilotprojektet. Företaget standardiserade ett Jira-schema för alla avdelningar, optimerat för flödet av värde till kunderna. Denna standardisering var ett viktigt steg mot en mer sammanhållen strategi för att hantera arbete och värdeskapande. Med hjälp av ett standardiserat Jira-schema fick det andra pilotprojektet ett mycket större genomslag än det första och inkluderade fler team, särskilt inom kritiska kundorienterade områden.
En annan viktig insikt var att resultaten inte berodde på organisationsstrukturen utan på vilken typ av arbete som utfördes. Fokuseringen på ett litet antal arbetsuppgifter hade tidigare skyggat för det verkliga kundvärdet. Detta trångsynta synsätt är en betydande nackdel med traditionella DevOps- och DORA-metoder, som ofta betonar iterationer av sprintar av kod och code-to-cloud-processer, medan kundupplevelsen börjar mycket tidigare i värdekedjan.
Identifiering av verkligt värde
Teamet upptäckte att det verkliga värdet för kunderna inte låg i att färdigställa stories, utan i artefakter på högre nivå som epics eller capabilities. Att förstå dessa artefakters resa var avgörande för att förstå deras inverkan på kunden. Analogin var en nöjespark där åkattraktionerna är korta, men väntetiderna långa - behovet var att se värdeflödet ur åkarens perspektiv.
När de fick insyn i värdebärare på högre nivå, såsom epics och capabilities, blev komplexiteten i värdeleveransen uppenbar. Denna komplexitet omfattade beroenden mellan team och ibland inom dem. Att identifiera och åtgärda dessa beroenden var avgörande för att förbättra kundupplevelsen.
Kontroll av pågående arbeten
Ett annat perspektivskifte var omdefinieringen av begreppet work-in-progress (WIP). Företaget har traditionellt satt WIP-gränser på teamnivå, med fokus på stories för nästa iteration. Det blev dock tydligt att dessa berättelser härrörde från värdeartefakter på högre nivå. Företaget var tvunget att omvärdera vad som egentligen utgjorde den källa till WIP som de försökte kontrollera och hantera.
En betydande förändring skedde i uppfattningen om engagemang. Istället för att se engagemanget ur utvecklarens eller ingenjörsteamets perspektiv skiftade fokus till engagemanget ur kundens synvinkel. Denna omorientering var avgörande för att anpassa organisationens insatser till det verkliga värde som kunden uppfattade och upplevde.
Resultat
Inledningsvis hade företaget svårt att balansera sitt fokus på OKR med behovet av kontinuerligt lärande. De första OKR:erna var inriktade på att förbättra affärsresultaten inom ett kvartal eller två, men detta tillvägagångssätt kortslöt ibland den nödvändiga inlärningsprocessen. Genom VSM lärde sig företaget att OKR bör leda till förändringar i hur arbetet utförs och göra varaktiga investeringar i en kultur av kontinuerligt lärande. De ursprungliga OKR:erna omstrukturerades för att fokusera på att vänja människor vid att utföra experiment, genomföra studier och införa en vana av iterativa förbättringar.
Ett viktigt mått som framkom vid införandet av VSM var avkastning - förhållandet mellan pågående kapacitet och vad som faktiskt kunde levereras under ett kvartal. En lägre avkastning indikerade att värdet minskade och att tiden från idé till kundåterkoppling förlängdes. Denna förståelse bidrog till att förändra tankesättet från att starta mer arbete tidigare till att balansera efterfrågan och kapacitet, vilket förbättrade återkopplingstiden.
Value Stream Management blev en integrerad del av företagets arbetsflöde. Även efter att konsultteamet dragit sig tillbaka observerades det att metoderna fortsatte. VSM fortsätter att ses som en resa genom synlighet, stabilitet och förbättring, där flödesmått används i retrospektiv och operativa granskningar för att definiera experiment för att förbättra flödet.
Slutsats
Genom att införa VSM kan organisationer inte bara effektivisera sina processer utan också flytta fokus till att leverera verkligt kundvärde. VSM ger betydande fördelar, inklusive ökad insyn i arbetsprocesser, en bättre förståelse för kundernas behov och en betydande förbättring av effektiviteten i att leverera kundvärde. Genom att införliva VSM i leveransprocessen blir förbättringarna en del av företagskulturen, vilket säkerställer långsiktig hållbarhet och tillväxt.
Utforska hur VSM kan optimera era värdeskapande processer genom att begära en demo av VSM-lösningen här.
