Det är vanligt att man stöter på blinda fläckar när man navigerar i en agil omvandling. Men det är inte alltid lätt att identifiera dem.
Blinda fläckar döljs ofta av goda avsikter. De kan dyka upp som agila metoder som är tänkta att förbättra affärsrörligheten, men som tillämpas så extremt att de i slutändan gör organisationen mindre rörlig.
Tricket är att känna skillnaden mellan blinda fläckar och sunda agila metoder.
I det här blogginlägget får du veta mer om fem vanliga blinda fläckar i samband med Agile-omvandling av toppkonsulten Dr. Klaus Leopold.
Klaus är datavetare med mer än 10 års erfarenhet som konsult för företag över hela världen. Han fokuserar på att erbjuda organisationer ett sätt att hitta sin egen väg till ökad flexibilitet i affärsverksamheten. Som författare har han skrivit två standardverk om Kanban - Practical Kanban och Kanban Change Leadership.
Jag satt nyligen (och virtuellt, förstås!) ner med medgrundaren av Flight Levels Academy och LEANability för att diskutera de utmaningar som organisationer möter när de skalar Agile. Tack, Klaus, för att du delade med dig av dina erfarenheter med oss!
Låt oss undersöka de fem blinda fläckarna som kan hålla tillbaka er Agile-omvandling och upptäcka några effektiva sätt att åtgärda dem.
1. Hyperfokusering på agila team
Agila leveransteam är den verkställande delen av den agila omvandlingen. Det är naturligt att organisationer vill att deras team ska vara så effektiva, produktiva och framgångsrika som möjligt. Men som Klaus påpekar nedan kan det vara kortsiktigt att fokusera på agila team om deras arbete inte samordnas.
"Tänk dig att du skriver ett brev. Du vill bli klar snabbare, så du slår på varje tangent helt snabbt. Saken är den att du kanske slår de enskilda tangenterna snabbare, men du skriver inte nödvändigtvis bokstaven snabbare.
Det är inte så viktigt att du slår på tangenterna så snabbt som möjligt. Det är mycket viktigare att du trycker på rätt tangent vid rätt tidpunkt.
På många sätt är skalning av Agile som att skriva ett brev. Det är viktigt med högpresterande grupper, men det är också viktigt att samordna grupperna. Det spelar ingen roll om alla dina agila team är högpresterande om de inte arbetar med rätt saker."
Läs nästa: Agila team: Beroendehantering och visualisering
2. Att bryta ner alla silos
Många ledare har som mål att utforma det perfekta organisationsschemat för att driva på den agila omvandlingen. Detta inkluderar ofta en avsikt att bryta upp silos. Men som Klaus förklarar nedan är silos inte den syndare som vissa gör dem till - så länge som det finns samordning mellan siloserna.
I huvudsak gör man det bästa man kan med tvärfunktionella team som har olika kompetenser representerade i varje team, och sedan borrar man i korsningar mellan silos för specialisering.
"En silo är inte nödvändigtvis något dåligt. Det är en typ av specialisering. Och oavsett vad man gör i kunskapsarbetet kommer det alltid att finnas en viss grad av specialisering eftersom alla inte gör samma sak.
Nyckeln är att borra interaktionshål mellan silos så att vi kan samordna alla silos för att leverera värde till kunden.
Det viktigaste är att leverera värde till kunden. Och vad vi vill göra är inte att bryta alla silos i en organisation, utan att spänna över olika silos. Vi måste samordna oss om vi vill leverera värde till kunden."
Läs nästa: Vad är värdeflödeskartläggning?
3. Överindexering av strategi och leverans
Det är en sak att veta vart man vill gå och att ha Agile-leverantörsteam för att nå dit. Men det är en annan sak att anpassa strategin till teamnivå så att rätt arbete utförs vid rätt tidpunkt. Det är här som den agila programnivån är viktig. Det är en nyckelfaktor för att lyckas med skalning av Agile, vilket Klaus förklarar kortfattat nedan.
"Många organisationer har en idé om var de vill vara om tre eller fem år, och deras operativa team arbetar med saker varje dag.
Men oftast är den strategiska nivån och den operativa nivån inte sammankopplade.
Det finns vanligtvis en ganska stor skillnad mellan de två nivåerna. Vår flygnivå två (även känd som Agile programnivå) är den felande länken. Den kopplar faktiskt samman dessa två nivåer på ett sätt som ger svar på den operativa nivån på vad de gör i dag, i morgon och de kommande två veckorna, eftersom det är kopplat till strategin. Det är på denna nivå som samordningen sker."
Läs nästa: Vad är Agile Program Management?
4. Agila team med icke-agil planering/finansiering
En av de utmärkande fördelarna med Agile är att man kan ändra strategi för att möta kundernas och marknadens behov. Men om dina agila team fortfarande arbetar med årlig planering och budgetering kan du inte vara riktigt flexibel - och du hindrar din organisation från att leverera maximalt värde. Klaus förklarar nedan.
"Om vi vill reagera snabbt på förändringar på marknaden måste vi ha ett bättre tillvägagångssätt än "Okej, det här är listan över projekt för nästa år". Slutför dessa projekt och ha kul. Vi ses i januari nästa år igen. Det fungerar inte.
Det är ganska svårt att vara flexibel om allt som en organisation gör är planerat i förväg för ett år eller mer.
Utan kvartalsvis planering och finansieringsbeslut kan agila team leverera på två veckor, men de levererar saker ur ett affärsperspektiv som redan har planerats i ett eller två år. Detta är kanske agil programvaruutveckling, men det är inte agilitet i affärsverksamheten."
Läs nästa: Lean Budgeting, del 1: Begränsningarna med traditionella, projektbaserade budgetar
5. Mätning av resultat framför resultat
Mätning av framsteg Svaren tjänar två syften för agila organisationer: Det visar om ni är på väg i rätt riktning och ger en gemensam förståelse för vad ni vill förändra. Många agila organisationer använder mål och nyckelresultat (OKR) för att standardisera och mäta framsteg, vilket Klaus beskriver nedan.
"Särskilt på strategisk nivå är OKR:er mycket vettiga. Du övergår från ett rent produktionsperspektiv - till exempel antalet berättelser eller projekt som genomförts eller liknande - till ett resultatperspektiv. Man övergår till att ställa frågan: "Vilken effekt vill vi åstadkomma?" och "Vad är det ni verkligen vill uppnå?" eller "Vilket värde försöker vi leverera?".
Sedan ställer man sig frågan: "Hur vet vi att vi är på väg åt rätt håll och hur kan vi mäta det?". Till exempel kan det mål som alla är överens om vara att förbättra vår kvalitet. Men hur ser vi att kvaliteten förbättras?
Vi måste skapa en gemensam förståelse om vi vill veta om vi är på rätt spår eller inte. OKR är särskilt en typ av mätning som är mycket meningsfull när vi talar om strategiskt tänkande och resultattänkande."
Läs nästa: Allt du behöver veta om OKR
Lär känna dina blinda fläckar
Att känna till dina blinda fläckar nu - och vad du ska se upp för i framtiden - spelar en stor roll för att hjälpa dig att lyckas med en framgångsrik agil omvandling. Genom att lägga märke till dem får du möjlighet att tänka kritiskt på vad du behöver ändra när du leder din organisation för att uppnå en hållbar snabb och förutsägbar leverans av värde.
Du kan lära dig mer om hur du skalar Agile bortom team med e-boken "7". Must-Haves for Achieving Scaling Agile Success".
Tyska talare kan höra mer från Klaus genom att titta på on-demand-versionen av Planviews webbseminarium "Business Agilität mit Flight Levels und mögliche Umsetzung mit Planview". Klicka här för att se webbseminariet.
![451 forskningsperspektiv på Agile Programhantering [Video]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2020/11/451-Video.gif)
