Changepoints generaldirektör Paul Cramer deltog nyligen i podcasten Modern CTO för att diskutera hur företag anpassar strategi och genomförande.
Några av höjdpunkterna från samtalen var:
- Hur företag utnyttjar Enterprise Architecture Management för att driva sin organisation framåt.
- Hur man får bättre resultat genom att ställa bättre frågor.
- Och varför din kontinuitetsplan kan vara i behov av en fullständig översyn.
Större delen av samtalet i podcasten kan läsas nedan - du kan lyssna på hela avsnitt #171 av Modern CTO-podcasten med Paul Cramer var du än lyssnar på podcasts. SoundCloud | Spotify | iTunes | Google Play | Stitcher
Joel (Modern CTO Host): Berätta lite om vad Changepoint är.
Paul (GM, Changepoint EAM): Changepoint är ett fantastiskt roligt programvaruföretag. Vi fokuserar på att hjälpa företag att uppnå bättre affärsresultat. Vi har tre plattformsprodukter: Changepoint Project Portfolio Management (PPM), Changepoint SA för tjänsteautomation. Den produkt som jag leder är Changepoint Enterprise Architecture Management (EAM). I slutändan är vi inriktade på att anpassa strategin till genomförandet. Den berättelse som gör mig och resten av organisationen entusiastisk är att ge företag möjlighet att föreställa sig vad skulle kunna vara . Det är här jag befinner mig i dag, vad skulle kunna hända? Vilka förändringar måste jag göra eller hur måste jag reagera i externa situationer?
Om man tittar på den oöverträffade affärsmiljö vi befinner oss i just nu: hade företagen en kontinuitetsplan? Helt och hållet. Tänkte de någonsin att de skulle behöva utnyttja den? Förmodligen inte. Att kunna reagera i realtid på dessa aldrig tidigare skådade affärsmiljöer och fatta beslut som gynnar kunden och de anställda samtidigt som de kan fortsätta att genomföra sin strategi - det är det som är det roligaste. Det är framför allt det vi fokuserar på när vi säger "anpassa strategin till genomförandet".
Joel: Har du märkt att många företag har kontinuitetsplaner?
Paul: Det finns två svar på den frågan. Har de planerna? Ja, men det är troligen i deras huvud. Den finns troligen i isolerade stammar av siload information över hela företaget. Så de har en plan, oavsett om den är kodifierad och om det är något som de kan använda sig av direkt? Det är en chansning. Om de har en sådan, är den troligen föråldrad eller har inget att göra med den unika miljö som vi ser just nu.
Affärskontinuiteten här är inte en naturkatastrof som en tornado eller orkan där du förlorar ditt datacenter. Det handlar snarare om hur jag kan fortsätta att skala min organisation i en distribuerad miljö. Ingen kommer att arbeta bredvid varandra. Alla är på distans. "Hur kan jag stödja vissa av dessa manuella processer offline? Det är den typen av saker som de flesta kontinuitetsplaner inte tar hänsyn till. Planering av kontinuitet är lägligt med tanke på den miljö vi befinner oss i, men det är bara ett användningsområde inom ramen för Enterprise Architecture Management och för att skapa synkronisering eller koppling mellan strategi och genomförande.
Joel: Jag vill att du ska kasta lite mer ljus. Jag får prata med många olika personer som driver stora organisationer. Själv har jag inte arbetat i en organisation som är större än 250 personer. Kan du ge mig lite bakgrundsinformation om hur Enterprise Architecture Management ser ut? När ni talar om strategi och genomförande, är det två olika team eller ett enda team? Kan du berätta för mig hur den är uppdelad?
Paul: I grund och botten är Enterprise Architecture Management i slutändan bara en inventering. Det är en inventering av vad ett företag gör, hur ett företag gör det och hur det sedan fördelar begränsade resurser för att leverera det som det gör - tillverka en widget, sälja en tjänst, vad som helst. I grunden är det alltså mycket förenklat. Du räknar bara saker och tittar på hur till exempel en applikation kan vara relaterad till en process, eller hur en programvaruteknik kan vara relaterad till en viss produkt. Med företagsarkitektur räknar du bara dessa saker och börjar kartlägga deras förhållande. Inventeringen gör det möjligt att inte bara bedöma vad du har, utan också att börja föreställa sig vad som skulle kunna vara eller vad du skulle kunna göra med avseende på de saker du har. Att anpassa strategin till genomförandet är superviktigt och förbises ofta. Inte ur ett "människor tänker på strategi"-perspektiv, utan [ur ett perspektiv där] definitionen av strategi är fördelningen av ändliga resurser för att uppnå ett visst resultat.
Ett företag har ändliga resurser, pengar, tid och alla dessa olika saker. Hur fördelar du de begränsade resurserna för att förverkliga din vision? På Changepoint kanske vår vd vaknar upp en dag och säger: "Vet du vad, vi ska bli ett appföretag. Allt vi kommer att göra är att bygga appar, och vi kommer att gå in i tjänstebranschen. Med hjälp av företagsarkitektur kan du nu bedöma denna vändning.
- Har du förmågan att göra en sådan omsvängning?
- Vilka är konsekvenserna av detta?
Det är alltså den framåtriktade delen av företagsarkitekturen. För att återknyta till kontinuitetsplanering, frågade du: "Har många företag det?". Ja, de vet vilken widget som ska flyttas till vilken plats, vilken process, vem som är på första och vem som är på andra plats. De kan ändra alla sina rutiner för sina callcenter. Men den senaste världskatastrofen har lett till att kontinuitetsplaneringen inte nödvändigtvis har tagit upp hur man samarbetar som organisation. Ja, det finns Zoom. Ja, det finns e-post, och det finns några samarbetsverktyg som Slack för att föra samtal. Men hur kan man få enskilda personer att påverka företaget i stor skala? För att påverka de beslut som ska fattas? Du har inte längre samtalen vid vattenkylaren eller kaffesamtalen - de är alla borta nu. Det vi försöker tala om och det vi fokuserar på att leverera inom ramen för Enterprise Architecture Management är hur man kan utnyttja den kollektiva erfarenheten, den ändliga resursen, den viktigaste delen av verksamheten, ditt humankapital, och utrusta dem med verktyg så att de kan hjälpa till att påverka förändringar, direkt eller indirekt.
Tänk på det, hur kan du få information från många människor i ett företag som inte är isolerad till e-post eller SharePoint? En hel del föråldrade tekniker som millenniegenerationen uppriktigt sagt inte ens gillar att delta i, och de vill ha en röst, ett sammanhang eller en anpassning till vad som händer på högre nivå. Vi försöker förmänskliga dessa företagstillgångar, dessa företagsresurser och nästan ge dem en personlighet i brist på en bättre term.
Joel: Jag gillar det. Och du har rätt. I takt med att generationerna kommer in i bilden omdefinierar vi hela tiden hur vi arbetar och vad vi arbetar med. Jag pratade om detta med min fru häromdagen, vi har alltid varit i ett konstant tillstånd av förändring. Det har bara hela tiden förändrats. Det har aldrig funnits någon tid då det har varit på ett visst sätt under en längre tid. Varje generation förändras. Det finns ny musik, eller hur? Men det finns olika stilar, olika trender, olika verksamheter, vi befinner oss i en ständig förändring. Vad går bra för Changepoint? Ja, du har Change i namnet. Vilka tjänster fungerar bra för dig just nu?
Paul: Really, if you look at the three pillars of our business – Project Portfolio Management, Services Automation and Enterprise Architecture Management. They’re naturally built to support chaos and really bring calmness to that chaotic state. So across the board, all of our businesses seem to be performing well, granted, are we on the growth trajectory that we were seeing, you know, coming out of our fiscal q4 at the end of March? No. But from a business standpoint, we are profitable software company, we are continuing to grow. We’re just not growing at the clip that we were growing prior to COVID-19. So we’re really happy with where our business stands right now.
Vi har ett mantra just nu: "Att sälja hjälper inte att hjälpa till att sälja". Så vad vi gör som organisation är att bli mycket nära våra kunder och gräva i dem för att försöka ta reda på var vi kan vara till nytta för dem. Hur kan vi hjälpa dem? Det här är ingen transaktion, utan vi bygger en relation. Så vi behöver inte oroa oss för någon transaktion. Låt oss gå in och hjälpa dem att lösa sina problem.
[Låt oss säga] att du hade 100 projekt som du tänkte fokusera på och nu måste du minska antalet till 20. Hur prioriterar du dessa 20? Vilka ska det vara? De som du har identifierat - är de i linje med den strategi du vill ha? Så vi gräver verkligen ner oss och sitter nästan i knät på våra kunder för att verkligen förstå deras verksamhet. Vilka rädslor har de och hur kan vi hjälpa dem att övervinna dem?
Joel: Jag har aldrig hört talas om att försäljning inte hjälper till att hjälpa till att sälja...
Paul: Jag önskar att jag hade hittat på det. Jag stal det från vår VD, han säger det hela tiden.
Joel: Är ni ett börsnoterat företag?
Paul: Det är vi inte, vi är privatägda.
Joel: Dang. När jag träffar riktigt bra människor vet jag att det finns andra bra människor på företaget och efteråt, jag tror inte att jag någonsin har berättat det här förut, så uppriktigt, men efteråt går jag och köper aktier i deras företag. Åh, de har fantastiska människor och en fantastisk kultur? Jag kommer bara att ha en lång position på detta i ett decennium.
Paul: Vi är ett unikt programvaruföretag. Vi har ett positivt kassaflöde och är lönsamma. Vi har EBITDA, vi ägs av ett private equity-företag och de har varit fantastiska att samarbeta med. De är mycket tålmodiga och de har låtit vår VD och hans ledningsgrupp verkligen navigera och gå igenom verksamheten. De är mycket försiktiga. Så det har varit en fantastisk upplevelse. Vi är ett medelstort programvaruföretag. Vi är ett sammansvetsat gäng och samarbete är superviktigt. Inte samarbete som slår på tangentbordet. Men [vi frågar oss] hur vi ska lösa problemen? Låt oss föreställa oss vad som skulle kunna vara, hur kommer vi dit? Vi kan inte ta oss dit i dag. Men hur når vi dit med tiden? Och hur kan vi få våra kunder att följa med på den resan? Och medan vi tar med dem på den resan, hur kan vi hjälpa dem? Om vi inte hjälper dem kommer de inte att vara intresserade av det vi gör. Vi kan ha världens bästa widget eller mjukvara, men om den inte ger dem ett personligt mervärde, inte bara på företagsnivå, utan om de inte har ett intimt förhållande till våra olika mjukvarutillämpningar, kommer vi inte att lyckas. Så vi är mycket, mycket kundnära och användarcentrerade när det gäller hur vi hjälper kunderna att lösa de problem som de upplever dagligen.
Joel: Har du en bakgrund som företagare?
Paul: Ja.
Joel: Så du lärde dig mycket av det här när du startade ditt företag och sedan blev du uppköpt av Changepoint?
Paul: Korrekt. Vi var tvungna att göra det i april 2015.
Joel: Okej, och vad är de viktigaste slutsatserna från detta?
Paul: Du vet, det är en stor klyfta att korsa. Jag skulle säga att vara en entreprenör, att bli uppköpt, vilket är något som alltid, som entreprenör, bara bekräftar det du gör. Det här företaget är en del av mig och att göra övergången till att "det här är inte mitt företag längre" - att göra den känslomässiga separationen - är den svåraste delen.
Du vet, jag kan agera väldigt transaktionellt och säga: "Ja, det är den process vi följer". Men den känslomässiga separationen tog uppriktigt sagt lång, lång tid. Ur mitt perspektiv är de, som ett band eller en musiker, lika entreprenöriella som vilken mjukvarumogul som helst. De skriver musik, de säljer den och de försöker få folk intresserade av vad de gör. Du vet, den erfarenhet som jag fick genom att spela i band och göra lite turnéer och göra några album? Det fick mig att inse hur mycket jag älskar att dela med mig av idéer... Jag blir känslomässigt fäst vid dem.
När Changepoint förvärvade oss hände många fantastiska saker.
- Det fanns en unik synergi.
- De tillförde oss en skala som vi inte nödvändigtvis hade som ett mindre företag.
- De tog med sig en viss process. Jag menar, de bringar verkligen ordning i kaoset i ett startupföretag.
Men det tog lite tid att frigöra sig känslomässigt från produkten och hur vi interagerar med varandra. Jag vill egentligen inte säga att kulturen utvecklades, Changepoints kultur utvecklades och vi var tvungna att anta vissa av deras kulturella vanor. Ärligt talat tog de till sig många av våra vanor som de gillade - vi var en supercool teknik, erkänd i branschen, rörde oss väldigt, väldigt snabbt, [hade] ett väldigt litet team som kunde producera mycket arbete väldigt, väldigt snabbt. Men när du börjar bli överöst med många kunder fungerar inte nödvändigtvis den metoden och du måste skala. Den känslomässiga lösningen är nära kopplad till att bygga upp ett förtroende, och du bygger upp ett förtroende med tiden. Den är inte omedelbar.
Joel: That is something I 100-hundred percent agree with. Now, was this your first entrepreneurial endeavor?
Paul: Nej, jag hade två före det, en stor krasch under .com-perioden, "punktbomben". Sedan en liten liten före det. Min far var entreprenör och ägde ett antal maskinverkstäder. Så jag har vuxit upp med det. Det är precis vad du blir, du arbetar inte för någon annan, du startar ditt eget företag. Och jag hade några bra anställningsmöjligheter mellan dessa, där jag lärde mig massor.
I slutändan är det väldigt roligt att vara entreprenör i ett företag som Changepoint, eftersom jag nästan är mer av en evangelist. Jag leder affärsområdet Enterprise Architecture Management. Men jag får också ägna mycket tid åt det:
- Hur skulle Changepoint kunna se ut?
- Vad kan det vara?
- Hur kan vi ta våra kunder till nästa nivå?
Det är jättespännande. 90% av min dag går åt till att samarbeta med kunder och försöka skapa en relation så att de kan bli sårbara och säga: "Vet du vad, det här är verkligen det som stör mig. Det är verkligen här vi har problem. Och att sedan ha den uppriktiga dialogen för att säga: "Låt oss fördjupa oss lite mer i detta. Vi ska se om vi kan hjälpa dig där.
Det är en av de fantastiska sakerna med Changepoint: vi är verkligen inriktade på att hjälpa våra kunder och om vi har en produkt som passar behovet, eller snarare en kapacitet som passar behovet, kommer vi verkligen att skapa en intim relation. Men om det är fel tillfälle kommer vi att vara mycket uppriktiga mot våra kunder, vi vill inte att de ska stoppa en fyrkantig pinne i ett runt hål, vi vill att varje kontakt som de har med oss - oavsett om de blir kunder eller inte - ska vara en upplevelse som inte kan kopieras. Och programvara är lätt att kopiera. Du kan kopiera den, någon kan göra Changepoint EAM, och sannolikt kan du göra det i garaget. Men det är ett intimt tillvägagångssätt som inte är lätt att kopiera. Den erfarenhet som vi har som organisation av att anpassa strategi till genomförande är oöverträffad. Vi har en mycket djupgående expertis när det gäller förmågan att genomföra stora idéer och föra dem till marknaden.
Joel: Jag hade en konversation igår med en herre som heter Larry Robinson, och vi pratade om och han introducerade mig till begreppet budgetallokering och i samband med en run growth transform, RGT. Så detta är något som är känt i branschen?
Paul: Det är vanligt. I budgeten, ja, definitivt i budgettilldelningen, men om du tittar på företagsarkitektur ser du på de olika delarna av din verksamhet och fattar beslut.
- Hur ska jag fördela dessa begränsade resurser?
- Driver jag denna del av verksamheten?
- Och det är bara för att upprätthålla? Vill jag odla den?
Om jag växer kommer jag att satsa mer pengar på det och förhoppningsvis är det i linje med min strategi, för det kommer att hjälpa mig att nå dit jag vill. Eller ska jag omvandla den och om jag vill omvandla den ska jag lägga lite mer pengar på det? Så ja, det är ett utmärkt paradigm för att verkligen fokusera din uppmärksamhet.
Du pratade med Shopify-killen, jag gillade verkligen den intervjun, om du tänker på det i samband med 30/60/90, så är det 30% som gäller för att driva verksamheten, 60% som gäller för att utveckla verksamheten och 90% som gäller för att omvandla verksamheten. Jag vill gå in på detaljerna och förstå vad vi kommer att göra för att omvandla eftersom det i slutändan kommer att stödja det vi vill göra ur ett tillväxtperspektiv. Det ger ett sammanhang för de beslut som du kommer att fatta. Och det gör det möjligt för inte bara intressenter utan för alla i företaget att förstå att detta är verksamhetens fokus. Om du arbetar med 30% eller med den löpande verksamheten betyder det inte att du inte är viktig för företaget. Det betyder verkligen att du måste hålla den här saken igång. Om du arbetar med tillväxt och omvandling ger allt detta bara ett sammanhang och en lins för hur du ska samarbeta med den här intressenten eller andra teammedlemmar i förhållande till var vi befinner oss i det paradigmet för budgettilldelning.
Joel: Du är mycket intelligent. Skriver du?
Paul: Jag skulle vilja skriva. Jag har många idéer - som 20 sidor - som jag inte har avslutat. Men ja, jag tycker om att skriva. Jag gillar att göra allt som bidrar till att forma upplevelsen och skapa ett förfinat sammanhang. Kontexten är ett kontinuum, eller hur? Och när du blir djupare och djupare och mer intim blir din lins större och större och du börjar se saker och ting tydligare. Därför uppskattar jag det utrymme jag befinner mig i när det gäller förvaltning av företagsarkitektur.
Du börjar med en vy på 30,000 fot, och du kan komma väldigt, väldigt djupt. Det är många som deltar och bidrar till sammanhanget. För mig är det allt. Kontexten stöder förmågan att vara kundnära och veta mycket om kunden, inte bara Changepoint för våra kunder, utan även internt som företag. Varje person har en annan intressent eller är kund till någon annan. Någon konsumerar vad de gör. Hur kan man utveckla det? Hur skapar man ett intimt kundförhållande i det sammanhanget? Jag är en utvecklare och min kund är en företagsanvändare, hur får jag kundinformation i det sammanhanget? Och hur kan jag skapa en nivå av öppenhet och en luft av sårbarhet så att jag kan minska klyftan, avgrunden, mellan affärsverksamheten och IT. Detta är i grunden vad vi fokuserar på när det gäller förvaltning av företagsarkitektur. Vi tror att det är den typen av relation som påskyndar anpassningen mellan strategi och genomförande.
Joel: Så låt oss säga att folk lyssnar, de hör det och säger: "Jag tror att jag har en lucka. Jag vill analysera min klyfta. Är det en tjänst som de kan komma till dig och diskutera?
Paul: Absolut. De kan använda vår programvara för hantering av företagsarkitektur för att upptäcka denna klyfta och sedan ta olika steg.
- Om jag gör detta, minskar det klyftan?
- Om jag gör detta, öppnar det gapet?
- Ska jag flytta den en tum?
- Eller rör jag mig exponentiellt närmare mitt mål?
Joel: Så ni har en programvara för detta?
Paul: Exakt. Vi är det programvaruföretaget.
Joel: Så jag kan ta din programvara och du kan sitta bredvid mig. Jag lägger in denna information om verksamheten och den kan hjälpa mig att styra verksamhetens strategiska inriktning genom att använda programvaran?
Paul: Jag vill inte säga "köra" eftersom det inte är som att [du] trycker på en knapp, [som på] Amazon, [och] köper det nu. Det är vad alla vill. Men det kommer att hjälpa dig att få information. Är du i linje med vad du vill uppnå? Det gör det möjligt för dig att ställa bättre frågor. Vi tror nämligen att om du ställer bättre frågor kommer du att få bättre resultat. Det är lean-mentaliteten. Fråga varför sju gånger? Det är bara en besatthet för mig, om någon säger att det inte fungerar för att vi hade för mycket belastning. Okej, bra. Varför hade vi för mycket last? Vi hade 500 användare. Jag tror att bättre frågor ger bättre resultat. Och i slutändan gör Changepoint programvara för hantering av företagsarkitektur det möjligt för alla i företaget att ställa bättre frågor. Vi vill skapa företagsrådgivare.
Vårt perspektiv är att sluta anlita Deloittes, McKinseys, dessa fina konsultföretag, du har en värdefull resurs i hela företaget, utnyttja dem som rådgivare. Jag kan koppla detta tillbaka till den kontinuitetsplan för verksamheten som du talade om och [huruvida] företagen var redo för detta eller inte. De kunde skära över och göra allt de behövde göra fysiskt sett. Men de har just nu en enorm möjlighet att utnyttja den kollektiva erfarenheten från hela verksamheten för att hjälpa dem att avgöra [om] de är i linje med vad de vill uppnå ur ett strategiskt perspektiv.
Var finns luckorna? Varje individ tittar på luckor dag ut och dag in och de dokumenterar det kanske i ett Excel-kalkylblad, en post-it-lapp, och Changepoint EAM ger alla möjlighet att, i brist på en bättre term, dela sina tankar om något i verksamheten. En programvara, en viss process. När du använder crowdsource-metoderna kommer du närmare en identifiering av vilka möjligheter som finns för att göra en förändring och [som kan] föra dig dit du vill komma. Det är det som är så spännande. Det handlar om att samla den kollektiva erfarenheten, nästan [som] en bikupa-mentalitet. Som intressent kan jag se tillbaka och konstatera att jag är på linje, och att mina mest värdefulla resurser säger att vi är på linje, eller så kan jag se att vi är helt fel ute. Ja, alla har ett jobb och är väldigt tacksamma. Men [om] högern inte vet vad vänstern gör, hur ska vi då få till stånd denna anpassning?
Joel: Jag gillar det. Jag tycker att ni gör ett meningsfullt arbete.
Paul: Det är jättespännande. Jag blir helt galen här. Om jag som intressent verkligen var en VD eller en teknikchef, vad skulle hålla mig vaken på natten om jag inte visste något? Det är det som kommer att hålla mig vaken på natten. Vad vet jag? Det är en stor sak. Om jag vet det, betyder det att alla vet det, jag är bara inte så smart. Men det jag inte vet kommer att hindra mig från att vara intim med min kund [eller] det kommer att skapa en påverkan på verksamheten som kan ha en spridningseffekt på andra delar av verksamheten.
Enterprise Architecture Management är en central del av den, låt oss identifiera vad du har och vad du gör. Tillför den ett mervärde? Och om det ger ett mervärde, är det i linje med vad vi vill uppnå? Det är fyra enkla frågor att besvara, förutsatt att jag vet allt jag behöver veta. Enterprise Architecture Management hjälper mig att hitta de blinda fläckarna och verkligen fokusera på de saker som jag inte vet. Det fina med detta är att det ofta är där som det magiska ögonblicket uppstår. Det är då som man får ett aha-upplevande ögonblick och tänker: "Huh, det visste jag inte". Och nu, med hjälp av ditt budgetallokeringsparadigm växa, köra omvandla, du visste inte detta, kan du nu tillämpa ett paradigm för att säga, låt oss öka detta. Jag hade ingen aning om att detta fanns i branschen, varken som en effekt eller en fördel. Låt oss springa mot det. Det är sådant som bokstavligen ger mig kalla kårar. Jag älskar att höra våra kunder säga: "Det här visste jag inte tidigare. Det är en så fantastisk upplevelse.
Joel: I grund och botten är det som om du säljer säkerhet. Nästan rätt? Vilket är viktigt. Jag vill ge en bakgrund till vad jag menar med detta. Jag läste den här fantastiska artikeln från Tony Robbins. Jag studerade psykologi och det fanns sex eller sju centrala mänskliga behov, centrala drivkrafter inom människan. Och en av dem var säkerhet. Det är en viktig drivkraft. En del av oss har större behov av säkerhet och en del av oss har lägre behov av säkerhet, och det kan vara som årstiderna och vädret. Men när jag försöker förstå saker och ting som en kolbaserad livsform försöker jag alltid att koka ner saker och ting: Var passar det här in i portföljen för människan? Och vad människor vill ha, vad vi vill ha, är en viss grad av säkerhet. Vi går igenom dessa övningar i vår verksamhet, oavsett om det är möten eller ramar, som run, transform, budgetallokeringar och liknande, så utnyttjar vi dessa verktyg, dessa cerebrala verktyg och procedurverktyg för att få en högre grad av säkerhet. Och det med all rätt. Jag vill att människor ska ha detta som en central drivkraft. Man kan naturligtvis ta det till en extrem nivå och det kan bli för mycket, men detta leder mig till en fråga eftersom vi talade om vissa ramar eller akronymer för budgettilldelningen. Finns det några favoriter i denna strategianpassning?
Paul: Den som vi använder ofta. Det är från Gartner. Det är tolerera, investera, flytta, eliminera. Det är nästan identiskt med run, grow, transform. Jag skulle inte säga att jag har någon favoritförkortning. Men vad jag skulle vilja ta upp är att jag gillar det du säger om säkerhet. Jag tror att detta är kärnan i Changepoints företagsarkitektur. Och jag som anställd vill vara säker på att det jag gör är meningsfullt och att det har en inverkan på verksamheten. Vi ger alla möjlighet att delta på företagsnivå så att de kan börja se om det jag gör har någon effekt. Stämmer det överens med mina mål? Och om jag kan svara ja på dessa frågor har jag en visshet som jag inte hade tidigare.
Särskilt när vi alla arbetar i isolerade miljöer just nu. Jag menar, jag är i min studio. Min grad av säkerhet försvinner. Det finns bara en känslomässig rädsla för avståndet. Möjligheten att interagera på ett annat sätt och att få tillgång till crowdsource-uppgifter, inte bara till vad jag gör, utan också till vad företaget gör, börjar ge mig en viss säkerhet.
Eller, precis som i samtalet med CTO, så belyser det vad jag inte vet. Det ger mig en möjlighet att lära mig mer eller att ändra mig och göra några förändringar. Tänk på den nivån av interaktion hundratals eller tusentals gånger per dag i ett företag - metadata och den insikt som du kan få från dessa olika individuella transaktioner är monumental. Min förmåga att identifiera luckor, se blinda fläckar, testa anpassningen och titta på förändringens effekter [är avgörande]. Nu kan jag göra det i realtid. Det är inte ett sexmånadersprojekt [eller] 12-månadersprojekt där jag har ett externt konsultföretag som kommer in och arbetar med något som jag kan göra hela dagen varje dag.
När jag som företag väl har fattat beslutet att ge våra viktigaste tillgångar lite mer kraft, göra dem till företagsrådgivare och sedan utnyttja den kollektiva erfarenheten... det finns en beteendeförändringskomponent i det. Organisationer som är mer uppdaterade är öppna för denna beteendeförändring. Organisationer som är mer rädslobaserade har svårare att ta sig över.
Joel: Jag vill se det, eller hur? Jag gillar den här idén. Finns det videor eller skärmdumpar på webbplatsen? Hur hjälper ni era kunder när de är nya, låt oss låtsas att detta är deras första interaktion med oss och jag säger att jag vill se det. Hur besvarar du den frågan med dina kunder?
Paul: Du kan definitivt gå in på Changepoint.com och titta på vår lösning för hantering av företagsarkitektur eller våra två andra lösningar. Det sätt som jag skulle beskriva det bäst [är] om någon frågar vad den gör? Tänk dig Facebook för företag. Men egentligen är mina "vänner" [på Facebook] processer, tillämpningar, teknik, marknader, produktstrategier, och jag skapar en dimensionell karta eller ett förhållande mellan dessa saker. Så när jag klickar på den kan jag se deras vänner och allt som de är relaterade till. Jag kan alltså gå igenom en graf och börja få en grafisk representation av mitt företag.
Det är det vi strävar efter att göra från en synvinkel för förvaltning av företagsarkitektur, vi försöker vända upp och ner på vad vi skulle säga är den gamla skolans strategi för förvaltning av företagsarkitektur. Det handlar verkligen om att utnyttja den kollektiva erfarenheten för att skapa den dynamiska, organiska företagsvyn. Så att du oavsett var du befinner dig kan se: Om jag ändrar detta, vad blir effekten om jag ändrar detta?
Om du tänker på ett företag finns det många bitar och bytes. Så du kan automatiskt upptäcka en massa information, ungefär som när du köper en ny skrivare - den kan automatiskt upptäcka det Wi-Fi-nätverk du är ansluten till. Det finns många programvaror som kan göra det. Men om vi använder exemplet med skrivaren som upptäcker Wi-Fi eller nätverket du befinner dig i, kan skrivaren inte upptäcka vad som finns runt omkring den. "Jag är i en kammare. Den här kredensen har ett skrivbord och står i ett kontor som ligger bredvid ett kök." De verkar alla ha ett samband, även om de verkar isolerade. Vi hjälper till att berika den bilden. På så sätt kan vi ta fram oidentifierad information från andra produkter från tredje part. Sedan börjar den kollektiva erfarenheten att berika informationen.
Säg att [du] har en applikation [och] den applikationen stöder inköp till betalning eller kundtransaktioner. Den här transaktionen stöds av en kundtjänstmedarbetare som finns i Torrance, Kalifornien. Så [du] skapar verkligen den dynamiska kartan för att få en grafisk representation av verksamheten. Hur kan den inte ge dig rysningar? Eller hur?
Joel: Jag är så glad.
Paul: Det är jättespännande. Och när det verkligen [klickar] kan man få tårar i ögonen, eftersom den kollektiva erfarenheten från ditt företag har kommit in och sagt: "Det här är vad den här saken gör". Det finns en kontinuitet, det blir så mycket data att det inte längre är metadata. Det är en insikt i sig själv. Det är verkligen där magin ligger, när data bara blir en insikt. Det är fortfarande uppgifter. Men den är så rik i sitt sammanhang, eftersom den har så många relationer. Det är nästan som om du har skapat en målning genom att bara titta på en sak, eftersom du kan se allt runt omkring.
Joel: Du har alltså en abstraktion av organisationen och dess processer på ett digitalt sätt. Sedan finns det en social komponent där vi faktiskt kan gå in och du kan titta på modellen - jag kan titta på modellen - och jag kan lämna kommentarer på olika områden. Är det så det fungerar?
Paul: Ja. Jag skulle säga att det konceptuellt sett är mycket nära.
Joel: Okej. Ja. Jag försöker bygga upp den mentala bilden. Det låter så användbart. Även när mitt företag växte letade jag efter saker [som]: hur gör vi processhantering eller hur visualiserar vi den process där alla dessa saker sker. Eftersom jag är ingenjör vill jag se det i ett flöde. Jag upptäckte att verktygen var ganska gamla för det. Det var bara några av de stora företagen som verkligen gjorde det, och jag blev helt förbluffad över att det inte händer i mindre företag. Så det är nog en annan fråga att ta upp. Men vad jag upptäckte var att verktygen inte riktigt [gjorde] det jag ville göra. Anledningen till att jag är så upphetsad nu är att jag känner att ditt verktyg är det blå havet. Jag visste inte att jag ville att det skulle se ut så, men det känns som att det är så jag skulle vilja att verktyget såg ut och det är så jag skulle vilja interagera med det. Ser ni det hos era kunder? Är du som ett blått hav här?
Paul: Vi är som ett blått hav. Det är här som filosofin om kundnärhet blir riktigt viktig. Du vet hur man simmar i ett blått hav, ett slag i taget, man kan inte bara hoppa över det, eller hur? Du kan alltså göra många olika saker med Enterprise Architecture Management.
Vår genomförandemetodik består av ett antal fokuserade sprintar. Hur kan vi göra snabba sprintar på två veckor för att få [våra kunder] dit de vill? Det kan börja med fem användare och sedan explodera. Vår första kund sålde vi till en person och sålde en licens. Inom ett år hade de 1,000 aktiva registrerade användare. Nu har de 6,500 aktiva registrerade användare som dagligen skriver in något som någon annan inte visste om verksamheten (om en funktion eller en process, om en integration, om en datamängd, om en ny applikation, om en strategi). När du fortsätter att ge dessa bidrag berikar du hela företagsgrafen.
Joel: Du är helt otrolig, det här är faktiskt riktigt häftigt. Jag får höra [om] många produkter, jag får höra många saker. Du vet, jag får se en hel del saker, men det känns som om du bara är i början. Du är bara på första dagen. När företagen får höra om detta och ser det och när du får din första licens och landar och expanderar. Detta kommer att bli något som är riktigt stort på lång sikt.
Paul: Ja, det sker en grundläggande förändring inom de olika discipliner som stöder strategi och genomförande. Det sker en grundläggande förändring och vi ligger i framkant av den. Det är jättespännande. Det fina med att ligga i framkant är att vi faktiskt kan göra allt det vi just talade om. Jag är mycket entusiastisk över hur vi kan ta det ännu längre och verkligen påskynda den grundläggande förändring som sker inom företag. Hur skapar man en armé av företagsrådgivare så att alla fokuserar på slutresultatet, oavsett vad det kan vara? Och det är det som är super, super spännande. När vi talar om att göra företag hyperproduktiva. Om datorn var en början till att göra människor produktiva, är detta den intellektuella kapaciteten. Det är det svåraste att kodifiera och fånga upp och få en inblick i det. Och det är det som är så spännande.
Joel: Jag vet inte om det här är till hjälp för dig. Men detta är faktiskt en trend som jag märker. Jag vet inte om det har något samband, men jag hör många människor prata mer om hur de kopplar samman ämnesexperter inom sin organisation. Oavsett om det handlar om en specifik teknik, jag hör mycket om det i ingenjörsteam, så har vi en Slack-kanal, eller vi har en grupp som behöver Once eller något annat. Den här gruppen kommer att veta allt om Redis eller databaser, så om andra delar av organisationen behöver veta något om databaser kan de komma och prata med den här gruppen, eftersom vi är inne i organisationen. Men alla gör det på lite olika sätt. Jag gillar att se mönster framträda, för det är så man tjänar pengar som entreprenör. Men jag tycker om att se hur mönstren uppstår. Jag ser definitivt att folk ställer sig frågan - hur får jag de smarta människorna, ämnesexperterna, att identifiera och sedan vara tillgängliga för andra delar av organisationen. Det är faktiskt förvånande att det inte redan finns ett mer raffinerat sätt att göra det på.
Paul: Ja, och det är en av övningarna med att delta i Changepoint Enterprise Architecture Management-lösningen, vår plattform, du tillkännager din sakkunskap. Den är mycket identifierbar. Och du kan börja se hur den sakkunskapen är kopplad till resten av företaget. Och det är mycket lätt att upptäcka nu. Nu behöver jag inte skapa kompetenscentrum för Red Hat eller ett kompetenscentrum för inköp till betalningsprocessen. Den kan upptäckas inom ramen för Changepoint Enterprise Architecture Management, och ännu viktigare är att jag kan börja interagera med den på en personlig nivå för att bedöma effekter, fördelar eller hur man kan utveckla något, eller bara upptäcka andra likasinnade.
Joel, som gillar att koda på Unity-plattformen, hade ingen aning. Jag använder Unity-plattformen för att rendera i 3d, en ny process eller något liknande. Det är den typen av fråga du kan ställa. Du kan upptäcka den och sedan förhöra den, och slutresultatet blir en insikt som du inte hade tidigare.
Joel: Ja, 100% Jag ser definitivt att kompetenscentrumen förändras från hur vi gjorde dem tidigare till vad de kommer att bli. Jag skulle kunna vara en hobbymakare av videospel, men du skulle aldrig veta att det är min yrkestitel. Jag råkar vara intresserad av det och det kan vara till nytta för någon annan i organisationen. Men för att få ut dessa saker tror jag att vi kommer att få se mer av det. Jag tror att vi kommer att se mer av, jag antar att en visualisering som jag kommer att tänka på är ett videospel där du har alla statistikbrickor och styrkan, jag tror att vi kommer att se mer av det med våra anställda, inte på grund av något negativt, eller hur? Att analysera dem som överdrivna, men på grund av en positiv faktor, eftersom jag vet vilka intressen som finns, om jag bildar ett nytt team i den här delen av organisationen, kan jag rekrytera internt genom personer som redan känner till vår produkt eller vår kultur och har den kompetensen. Så jag tror att det kommer att bli, det kommer att bli i framtiden, det kommer att bli mer öppenhet om de olika gruppmedlemmarna och vilka deras styrkor är.
Paul: Det intressanta med det du just sa är också att millennials, de yngre teammedlemmarna, får den typen av information som du sa, det är inte negativt, det är ett sammanhang. Det här är vem jag är Jag har en maximal skottfaktor på vad det än är, du vet, om du tänker på det från att spela på discord. Det informerar dig bara om hur jag kommer att interagera. Det här är hur jag kan skapa intimitet mellan anställda eller i vissa fall är det mycket sårbart att visa den informationen, men sårbarheten ger företaget ett större sammanhang.
Så vi ser att våra kunder har en yngre generation, millennials och yngre, som sina anställda. De är hyperproduktiva i Changepoint EAM, eftersom de i slutändan vill se vad som händer:
- Spelar det jag gör någon roll?
- Påverkar den eller påverkar den verksamheten?
- För jag den framåt?
- Hur förhåller jag mig till allt annat?
Jag vill inte bara vara en anställd eller en medlem av det här teamet, jag är medlem av ett kollektiv. Och det finns många människor här inne. Och det är det som är det spännande, viljan att ta det där steget och säga att du ska lägga ut din kunskap, inte din kunskap i sammanhanget "jag är en J2E-utvecklare, jag kan Spring", eller något liknande, utan att säga "det här är vad jag jobbar med". Det jag arbetar med är relaterat till denna process. När du sedan klickar på den processen är den processen relaterad till strategin för att hitta ett botemedel mot COVID-19 Jag hade ingen aning om det. Skojar du med mig? Entusiasmen och bemyndigandet gör att det jag gör helt plötsligt har ett annat sammanhang och jag kan börja korsa alla dessa relationer som jag inte hade någon synlighet för tidigare.
Joel: Det skapar mening och syfte. Och det är otroligt viktigt.
Paul: Det hjälper individen med vad är mitt varför?
Joel: Det här var ett fantastiskt samtal. Du är en fantastisk person!
Paul: Joel, tack. Det var roligt. Jag är verkligen väldigt tacksam för den här möjligheten. Changepoint är också med och det har varit ett roligt samarbete.
