Som produktledare får jag frågan hela tiden: "Använder du dina egna produkter?" Svaret är: "Självklart gör vi det." Det är säkert sant, men fram till dess har användningen huvudsakligen skett på en avdelning för varje avdelning, där varje avdelning använder produkten på lite olika sätt och inte nödvändigtvis är sammankopplad. För att skapa trovärdighet och bättre förstå våra kunders problem på deras agila omvandlingsresa mot att bli Lean-Agile-företag tog vi ett strategiskt beslut att göra detsamma. Beslutet att införa Lean och Agile-metoder, principer och ceremonier i hela företaget OCH att använda våra egna produkter i processen har visat sig vara en ojämn resa. Inte på grund av våra produkter förstås, utan på grund av den kulturförändring som våra anställda (liksom dina) går igenom innan de ens kommer till produktsamtalet. Den här resan för agil omvandling har i vissa fall lett till att man i årtionden arbetat på ett visst sätt, och känslorna är djupa när man börjar bryta ner organisatoriska silos, rapporteringsstrukturer, dela prioriteringar - var människor fysiskt sitter på ett kontor - och mäta framgång.
Vi har precis börjat vår resa och har verkligen inte löst allting, men vi lär oss nya saker varje dag för att bli bättre. Vi börjar nu se att det finns en hel del verkliga framgångar och resultat, så jag vill ta några minuter för att dela med mig av några av våra lärdomar hittills och ge dig en inblick i hur Planview gör om för att stödja nya sätt att arbeta.
1. Vi anställde en agil coach.
Det smartaste vi gjorde var att anlita en extern coach för agil omvandling för att hjälpa till att leda detta initiativ. Vi "intervjuade" honom genom att börja med ett litet värdeflöde för att se hur detta skulle fungera både personlighetsmässigt och strategiskt för vår organisation. När jag ser tillbaka är jag övertygad om att vår omvandling aldrig skulle ha fungerat om vi hade utsett någon internt för att leda arbetet. Om vi hade gjort det skulle det se ut som en "produktgrej" - eller en "namnge din avdelning"-grej. Att få en neutral part som inte kände till vår historia eller politik fungerade mycket bra. Tränaren kunde komma in och berätta vad vi behövde göra och tvinga fram samtal som var flera år gamla - utan någon historisk kunskap eller fördomar.
2. Kulturförändringar är svåra!
Jag vet att folk säger detta hela tiden, men den absolut svåraste delen av den här resan är kulturförändringen (och den pågår hela tiden). Du ber människor att arbeta annorlunda, tänka annorlunda och agera annorlunda. Och detta är verkligen svårt. Vi betonar för företaget att det handlar om #rewire, eftersom man inte kan prata nog om det - att utmana gamla föreställningar och tänka på ett nytt sätt. Du kan acceptera att du nu ingår i ett nytt dedikerat team med en teamledare, men har fortfarande samma funktionella rapporteringsstruktur. Det är i sig självt en tankeställare för vissa människor. Hela målet är att bryta ner alla silos i organisationen, arbeta med de viktigaste sakerna så att vi arbetar mot och mäts mot samma mål. Kulturförändringar tar tid, och ja, det kan hända att du förlorar en del människor i processen eftersom de inte kan komma med i den nya världen - det är okej. Förändringar är röriga och kräver mycket hårt arbete, men de är helt värda det om alla arbetar i team som drar åt samma håll.
3. Engagerade team finns på riktigt.
Engagemanget att sätta människor i dedikerade team istället för att hoppas att deltid ska räcka är kritiskt för att få en Agile-omvandling på hela företaget att fungera. Personer som bara är engagerade i ett team på deltid dras ständigt in i annat arbete som de inte kan säga nej till - allt detta är oplanerat arbete och stör helt och hållet hela teamets förmåga att engagera sig och leverera planerat arbete. Och låt oss vara ärliga. Om du fortsätter på denna "deltidsstig" gör du inget annat än traditionell projektbaserad efterfrågestyrning. Det kommer aldrig att bli ett högpresterande agilt team, och du kommer att fortsätta att fråga dig "varför kommer vi inte snabbare ut på marknaden som vi lovades med en agil omvandling?".
Vid sidan av kulturförändringar är detta en av de största orsakerna till att agila omvandlingar misslyckas: bristen på en dedikerad gruppstruktur.
Ett säkert tecken på att ett företag menar allvar med att övergå till dedikerade team är när folk faktiskt flyttar sina skrivbord och sitter tillsammans i en sammanhållen enhet - bort från sina funktionella team. Detta förbättrar naturligtvis kommunikationen, samarbetet och teamets sammanhållning. En annan sann signal om Agile-engagemang är att ge dessa dedikerade team en budget som de har kontroll över. Låt lagen bestämma hur de bäst använder de pengar som de tilldelats. Om du har distansanställda som en del av teamet kan du vara kreativ och kanske ha en ständig FaceTime- eller Zoom-session igång så att det är lätt att inkludera dem. Jag tror helt och hållet att Agile inte kommer att fungera om inte dessa team skapar ett band och lär sig hur de bäst ska arbeta med varandra. Det är genom detta band och engagemang som ett team blir högpresterande.
4. Kom överens om prioriteringslistan och ha disciplin nog att bestämma vad som ska bortprioriteras om nya arbetsuppgifter ges till grupperna.
Ärligt talat är detta fortfarande ett stort arbete på gång som en disciplin för våra team. Vi är alla så vana vid att ta på oss mer och mer arbete och bara hitta ett sätt att få det gjort. Många av oss kommer från nystartade företag och det fanns helt enkelt inte utrymme att säga nej. Det som har hjälpt är att inte tänka på att säga "nej" utan att säga "inte nu". Det svåraste är att tvinga fram ett prioriterat beslut när vi borde anpassa oss till en överenskommen prioriterad backlog från Lean Portfolio Management (LPM) styrgruppen. Gränsen bör inte flyttas nedåt, utan nya episka projekt och/eller initiativ bör flyttas runt i prioritering och man bör sedan komma överens om vad som ska ligga under gränsen "för tillfället". Om styrgruppen för LPM inte ser till att dessa samtal förs och kommuniceras till hela värdeflödet, kommer vi att drabbas av "jordnötssmörspridning" av arbetet på för många saker - vi gör aldrig något på ett sätt som håller världsklass - och resultaten kommer oundvikligen att återspegla dessa beslut.
5. Få cheferna att delta tidigt och ofta.
Detta verkar vara en självklarhet, men om du inte har chefer som är helt och hållet redo för denna omvandling kommer det att vara en ständig kamp i uppförsbacke, och du kommer troligen att misslyckas. Agila omvandlingar som endast drivs nedifrån och upp fungerar inte - punkt slut. Du behöver representanter från nyckelpersoner i ledningen för PI-planeringen, även om deras team inte är involverade från början. Cheferna måste vara övertygade om att detta är rätt väg att gå, för det kommer att bli mycket svåra dagar och det skulle vara lätt att bara kasta ut handduken. En idé är att låta ledningsgruppen själv gå igenom PI-planeringen med sina team och ändra sitt sätt att arbeta som team - vilket är ett bra exempel för resten av organisationen, men också att få "känna smärtan" så att de kan relatera till den förändring som krävs av deras individuella team.
6. Skippa inte hårda diskussioner.
En av de oanmälda sidoeffekterna av att skala upp Agile är att tvinga fram svåra ämnen som tidigare var förbjudna. Jag lånar några viktiga principer för Agiles arbetsavtal - naturligtvis måste du respektera allas "mänsklighet" i rummet, men det betyder inte att du behöver undvika att föra tuffa samtal - oavsett titel eller ställning. Det ska vara en säker plats och alla måste känna att de är delaktiga i processen och att de hörs. Förtroendeomröstningar kan verka lite pinsamma men är en viktig del av att få alla att känna sig hörda. Svåra samtal är aldrig så svåra som vi trodde att de skulle vara - det svåraste är oftast att bara starta dessa samtal och känna sig okej att ta upp något. En nyanställd bör känna sig bemyndigad att ställa frågor om vad som helst till en chef på C-nivå. En bra coach kan hjälpa till att vägleda och underlätta dessa svåra samtal, men enligt min erfarenhet har jag inte sett någon nackdel med att ha en öppenhjärtig dialog, och oftast löser vi problemet eftersom vi har fått ut ämnet på bordet.
7. Små steg i taget.
Ett säkert sätt för en agil omvandling att stagnera är att försöka koka havet på en gång. Det är så viktigt att göra detta i etapper - du kommer att bli förvånad över hur mycket bättre PI Planning blir för varje kvartal du gör det. Vi lär oss så mycket varje gång, och lagen får vanligtvis sitt tempo efter 2 eller 3. PI-planeringsövningar. En av de smartaste sakerna vi gjorde var att lyssna på vår coachs råd och fokusera på ett värdeflöde och föra vidare det vi lärt oss innan vi började med nya värdeflödesteam.
8. Avdelningar utanför utveckling och IT behöver mer utbildning och coachning.
Detta kan tyckas vara lite uppenbart, men det är en verklig sak. De flesta utvecklings- och IT-organisationer är mycket väl insatta i Agile och de flesta har implementerat någon version av agila metoder, principer och/eller ceremonier. Resten av organisationen har vanligtvis INGEN aning om vad Agile betyder - det måste finnas mycket Agile 101 inklusive termer och akronymer. Jag rekommenderar starkt att man inte börjar med dessa team, eftersom det tar längre tid att ta till sig och vara med på tåget, utan det är bättre att kunna visa på framsteg och en stark grund inom områden som är mer bekanta med Agile. Marknadsföring är ett bra ställe att börja med att överväga tidiga värdeflöden, främst på grund av att marknadsföringen vanligtvis måste arbeta över avdelningsgränserna för att vara framgångsrik.
9. Få grupperna att köpa in sig på en lösning.
Klisterlappar fungerar utmärkt under PI-planering eftersom de är lätta att flytta runt snabbt för att visa hela det arbete som behövs. Men efter PI Planning behöver teamen följa sina framsteg visuellt och, ännu viktigare, ha ett sätt att sammanställa allt detta agila arbete i en konsoliderad team of teams-vy. Kanban fungerar mycket bra för detta tillvägagångssätt, men i företag med flera produktlinjer som arbetar på flera Kanban-tavlor är det viktigt att de högsta ledarna har den insyn som krävs för att kunna prioritera och enkelt se framstegen. Planview har naturligtvis lösningar som hjälper företag att få den nödvändiga insynen för att driva Agile-omvandlingar i hela företaget. Skamlös plug komplett.
10. Underskatta inte hur svårt det är och var okej med den förståelsen.
Detta var den största lärdomen för våra lag. En agil omvandling är inget för den som är svag för det här; det är riktigt svårt. Vi underskattade hur svårt detta skulle vara - främst på grund av hur svårt det är att förändra en hel organisations kultur och de anställdas inställning. Men resan till förändring är värd det så fort du ser fördelarna med att arbeta på detta sätt genom gemensamma mål och mätbara resultat. Det är fantastiskt att se den sammanhållning och det inflytande som grupperna nu har, och jag är så förväntansfull att se vad vi kommer att åstadkomma när vi arbetar på det här nya sättet.
Tack och lov är vår ledningsgrupp helt och hållet med och det har bidragit till att få saker och ting att gå framåt. Jag är säker på att det kommer en del 2, så håll utkik. Om du gillade den här bloggen kan du läsa e-boken "Why Lean-Agile Culture Shifts Fail: Lär dig att ändra ditt tankesätt, inte bara metoder och processer".
