Il est difficile d'ignorer les changements importants qui se produisent dans et pour les plus grandes entreprises du monde. Selon un rapport récent d'Innosight , au taux de renouvellement actuel, environ la moitié des entreprises S&P 500 actuelles seront remplacées au cours des 10 prochaines années. En d'autres termes, nous sommes assis carrément dans une période de volatilité accrue pour les principales entreprises de toute une série d'industries. Les dix prochaines années s'annoncent comme la décennie la plus turbulente de l'histoire pour les entreprises modernes, en raison d'une combinaison complexe de mouvements technologiques, culturels, économiques et politiques dans le monde entier.
Les entreprises qui ont prospéré dans cet environnement volatile sont fondamentalement différentes de celles qu'elles ont remplacées, non seulement dans les produits et services qu'elles fournissent, mais aussi dans la façon dont elles structurent, exploitent et développent leurs activités. Il est clair que pour concurrencer ce nouveau type d'entreprise, les entreprises devront adopter, promouvoir et protéger l'agilité organisationnelle comme jamais auparavant.
Compte tenu de l'impératif de transformation, pourquoi certaines organisations sont-elles si lentes à changer ? 66% des dirigeants d'entreprise sont d'accord ou tout à fait d'accord pour dire que leur organisation doit se transformer (soit dans ses offres principales, soit dans son modèle d'entreprise, soit dans les deux) en réponse à l'évolution rapide des marchés et aux perturbations, mais seulement 15% disent se sentir "très confiants" pour effectuer ce changement. Plusieurs facteurs structurels et culturels sont probablement responsables de ce manque de confiance.
Voici quelques-unes des raisons les plus courantes pour lesquelles les organisations ne parviennent pas à adopter véritablement un changement de culture Lean-Agile, tirées de notre eBook, "Why Lean-Agile Culture Shifts Fail".
La psychologie sous-jacente n'évolue pas.
Les structures commerciales traditionnelles n'ont pas été conçues pour les défis d'aujourd'hui. Les structures organisationnelles hiérarchiques et descendantes ont été conçues pour maintenir le contrôle sur les travailleurs, à une époque où les organisations étaient confrontées à deux défis :
- Amener les employés semi-qualifiés à effectuer des activités répétitives de manière compétente et efficace
- Coordonner ces efforts pour que les produits puissent être fabriqués en grandes quantités (source)
Cependant, les défis auxquels les entreprises sont confrontées aujourd'hui sont bien différents :
- Le pouvoir est passé du vendeur à l'acheteur, ce qui exige une approche délibérément centrée sur le client.
- Une innovation continue est nécessaire pour faire face à une économie mondiale "meilleure, moins chère, plus rapide, plus petite, plus personnalisée et plus pratique".
- Les travailleurs qualifiés du savoir exigent davantage de leurs employeurs et de leurs environnements de travail.
Pour se transformer en une culture Lean-Agile, les organisations doivent faire évoluer ouvertement les concepts psychologiques sous-jacents sur lesquels elles sont construites - en privilégiant de manière cohérente et transparente les personnes et le progrès sur les profits.
Les organisations qui tentent d'"adopter les pratiques Lean-Agile" sans transformer l'état d'esprit axé sur le contrôle et le profit sur lequel elles reposent passent complètement à côté de l'essentiel.
Les leaders n'y adhèrent pas.
L'expert et écrivain Agile Steve Denning explique que la "gestion" (mentalité traditionnelle des entreprises) et "Agile" sont deux mondes différents : Le monde de la "gestion" est vertical - le pouvoir descend vers le bas. Le rôle du leadership dans cet environnement est de garantir l'efficacité et la prévisibilité, afin de maximiser les profits pour les parties prenantes. La conformité aux ordres venant du haut vers le bas garantit le succès au sein de l'organisation.
En revanche, le monde Agile est horizontal. Si la "direction" réside dans les gratte-ciel de New York, l'habitat d'Agile est constitué des bâtiments bas et plats dans des endroits comme la Californie. "[Bien] qu'il ait également pris pied dans la plupart des grandes organisations verticales", explique Denning, l'état d'esprit Agile est horizontal en ce sens :
"Son objectif est de ravir les clients. Faire de l'argent est le résultat, et non le but de ses activités. Elle se concentre sur l'innovation continue. Sa dynamique est l'habilitation, plutôt que le contrôle. Ses communications ont tendance à être des conversations horizontales. Elle aspire à libérer l'intégralité des talents et des capacités de ceux qui font le travail. Elle est orientée vers la compréhension et la création de l'avenir."
Les organisations Lean-Agile fonctionnent en équipes auto-organisées et autosuffisantes, avec les conseils de la direction, d'un PMO Agile (potentiellement) et des pratiques Lean-Agile. Cette structure n'est rendue possible que grâce à un leadership qui vise à responsabiliser (c'est-à-dire "libérer les pleins talents et capacités de ceux qui font le travail") plutôt que de contrôler.
Si les managers avant-gardistes peuvent certainement faire évoluer leur style de leadership pour adopter un état d'esprit Lean-Agile (notamment avec le soutien de praticiens Lean-Agile plus expérimentés), certains ne sont peut-être pas disposés, intéressés ou capables de relever le défi. Une dure réalité à laquelle de nombreuses organisations sont confrontées est que certains "vieux chiens" (en termes de mentalité, pas d'âge) refusent d'apprendre de nouveaux tours. L'agilité se caractérise par une volonté d'embrasser le changement. Les organisations qui laissent la résistance l'emporter risquent de compromettre le succès de leur transformation Lean-Agile.
Les cycles de budgétisation/planification de la vieille école paralysent les nouvelles structures d'équipe.
Les méthodes traditionnelles de gestion de portefeuille reposent en grande partie sur la structure de répartition du travail, qui est une façon de structurer les projets axée sur les livrables. Les individus sont organisés en projets et sont souvent affectés à plusieurs projets (travaillant sur plusieurs équipes) à la fois. Puisque les équipes sont évaluées en fonction de leur capacité à fournir les produits livrables convenus, elles ne sont pas directement incitées à innover. En fait, c'est le contraire : Ils sont incités à respecter le plan à tout prix, afin de gagner des étoiles d'or à la fin de chaque tâche.
Ces "étoiles d'or" ne sont pas nécessairement synonymes de valeur pour le client - en fait, ce n'est souvent pas le cas, car les exigences des projets sont souvent recueillies bien avant que le travail ne soit terminé.
Le succès devient alors une mesure de la capacité des équipes à présenter des produits livrables malgré les changements du marché, et non de leur capacité à intégrer ces changements dans leurs plans et à livrer un produit réellement désirable.
La prévisibilité est le nom du jeu -pouvons-nous livrer la chose que nous avons dit que nous livrerions il y a 12 mois -par opposition à la livraison de la valeur client -pouvons-nous livrer la chose que nos clients veulent maintenant, et dans le futur ? Si vous imaginez une approche de planification traditionnelle comme une cascade, vous vous rendez compte qu'une fois le plan mis en route, il faudra littéralement défier la gravité pour effectuer un changement.
L'origine de ce problème est le mode de financement des projets. Le financement par projet et la comptabilité analytique créent un environnement propice aux frictions, à l'inefficacité et à la bureaucratie - et ne peuvent coexister avec une culture Lean-Agile.
La culture est difficile à changer
Une autre raison pour laquelle les transformations Agiles échouent est qu'elles ne se produisent pas rapidement - mais là encore, aucun changement de culture ne le fait.
Comme l'explique l'expert et auteur Agile Steve Denning, "Les éléments d'une culture s'assemblent comme un système se renforçant mutuellement et se combinent pour empêcher toute tentative de la modifier. Les changements à solution unique au niveau de l'équipe peuvent donc sembler progresser pendant un certain temps, mais finalement les éléments imbriqués de la culture organisationnelle prennent le dessus et le changement est inexorablement ramené dans la culture organisationnelle existante."
Transformer une culture de manière significative demande du temps, des efforts constants et de la responsabilité.
La bonne nouvelle, c'est que véritable les organisations Lean-Agile voient des résultats : Selon McKinsey & Company , les organisations Lean-Agile sont plus susceptibles d'exceller à la fois dans le dynamisme et la stabilité, des ingrédients clés que McKinsey & Company a identifiés comme nécessaires pour atteindre l'agilité.
Les pratiques Lean-Agile ont également un impact positif sur le résultat net : 81% des personnes interrogées dans les unités Agile ont signalé une augmentation modérée ou significative de la performance globale depuis le début de leur transformation. En moyenne, les répondants des unités Agile sont 1.5x plus susceptibles que les autres de déclarer une surperformance financière par rapport à leurs pairs, et 1.7x plus susceptibles de déclarer une surperformance par rapport à leurs pairs sur des mesures non financières.
Pour en savoir plus sur les changements de culture Lean-Agile, lisez notre eBook, "Why Lean-Agile Culture Shifts Fail".
