Stephen Hawking a dit un jour : "L'intelligence est la capacité de changer". Avec le rythme effréné des changements technologiques, économiques et sociopolitiques, il est clair que les entreprises doivent changer - non seulement dans les produits et services qu'elles fournissent, ou les plateformes par lesquelles elles les fournissent - mais aussi dans la façon dont elles planifient, financent et exécutent le travail. Et la gestion allégée du portefeuille vous permet d'y parvenir.
Les pratiques traditionnelles de gestion de portefeuille laissent des trous béants pour que les perturbateurs puissent, eh bien, perturber. Pour que les entreprises modernes soient compétitives, elles doivent être en mesure de faire évoluer leurs pratiques de gestion de portefeuille afin de stimuler l'agilité tout en tirant parti de la stabilité et de l'infrastructure qui leur confèrent un avantage sur le marché.
La gestion de portefeuille allégée aide les organisations à réorganiser leurs pratiques de planification et de financement pour les aligner plus étroitement sur les résultats commerciaux souhaités, ce qui leur donne une chance de s'aligner sur l'agilité de leurs concurrents ou de la dépasser.
Dans cette série de posts, nous allons plonger plus profondément dans les stratégies et les outils spécifiques que les entreprises Lean peuvent utiliser pour pratiquer réellement la gestion de portefeuille Lean, notamment :
- La stratégie et le financement des investissements
- Les opérations de portefeuille Agile
- Gouvernance Lean
Dans ce billet, nous nous concentrerons sur pour définir le Lean et la gestion de portefeuille Lean, comprendre pourquoi les pratiques traditionnelles de gestion de portefeuille doivent évoluer, et examiner les avantages des pratiques de gestion de portefeuille Lean.
Que vous soyez un cadre supérieur cherchant à opérer les changements radicaux nécessaires pour être compétitif dans l'économie numérique, ou un gestionnaire chargé d'accroître l'agilité au niveau du projet, cette série est pour vous.
Les pratiques traditionnelles de planification et pourquoi elles doivent évoluer
En général, les entreprises encouragent une planification intensive en amont pour obtenir des résultats prévisibles en aval. La prévisibilité, bien sûr, est un objectif louable pour toute organisation, en particulier celles dont les parties prenantes VIP attendent des résultats spécifiques. En d'autres termes, si vous êtes chargé de conduire un navire de croisière, vous devez au moins être capable de l'emmener du point A au point B.
Ainsi, les unités opérationnelles présentent leurs idées au PMO lors d'une réunion de planification annuelle. L'informatique fournit des estimations de coûts et de délais et les cadres hiérarchisent le financement en fonction de la valeur perçue de la livraison en 12-18 mois ou plus.
Ensuite, les équipes se mettent au travail. Les équipes sont incitées à rester sur la voie de la livraison du plan convenu et sont mesurées en fonction de leur capacité à respecter le budget et les délais. Une fois de plus, la prévisibilité est le nom du jeu-pouvons-nous livrer la chose que nous avons dit que nous livrerions il y a 12 mois-par opposition à livrer la valeur client-pouvons-nous livrer la chose que nos clients veulent maintenant et dans le futur ?
Si l'organisation fonctionnait vraiment en vase clos, cette approche pourrait fonctionner. Et comparé au paysage en constante évolution dans lequel les organisations se trouvent aujourd'hui, on pourrait dire qu'il y a quelques décennies, certaines organisations avaient le luxe d'opérer dans le vide : elles savaient plus ou moins ce que leurs clients voulaient, et elles avaient peu de concurrents avec les ressources nécessaires pour menacer leur capacité de livraison.
Mais que faire si les exigences du marché changent ? Que se passe-t-il si de nouvelles informations contredisent celles qui ont été utilisées pour élaborer le plan ? Si vous imaginez une approche de planification traditionnelle comme une chute d'eau, vous vous rendez compte qu'une fois le plan mis en route, il faudra littéralement défier la gravité pour apporter un changement.
Dans un monde où des sociétés comme Uber ou Lyft peuvent passer du concept à l'introduction en bourse créant une industrie en l'espace de quelques années, les entreprises ne peuvent tout simplement pas se permettre de laisser la gravité faire le travail. Dans le monde d'aujourd'hui, la prévisibilité est toujours importante, mais elle ne peut être la mesure du progrès. La valeur client - et la capacité de votre organisation à la fournir rapidement - doit devenir l'étalon de mesure de votre croissance.
Entrez : Lean
Mais comment ? En devenant Lean. Si vous lisez ce blog, vous êtes probablement familier avec au moins les idées fondamentales du Lean. Selon l'endroit où vous avez entendu parler du Lean pour la première fois, vous pouvez l'associer à la réduction des coûts, à la rationalisation ou à une efficacité implacable (la définition la plus traditionnelle, ancrée dans la fabrication). Vous pouvez aussi opter pour une forme plus pure de Lean, centrée sur l'humain, qui met l'accent sur l'amélioration continue, le respect des personnes et une concentration sur la création de valeur pour le client (c'est le Lean que nous pratiquons et prêchons).
Si vous êtes novice en matière de Lean ou si vous souhaitez vous rafraîchir la mémoire, nous vous recommandons de lire cet eBook (Getting Started with Lean) pour approfondir votre compréhension de ce qui constitue une pratique Lean moderne.
Qu'est-ce que la gestion de portefeuilles Lean ?
La gestion de portefeuille Lean applique ces principes Lean à la planification et au financement des initiatives stratégiques de l'entreprise. Il encourage l'application des principes Lean à tous les niveaux de l'organisation.
Les approches traditionnelles inhibent le flux de valeur et d'innovation dans l'entreprise. Ils n'ont tout simplement pas été conçus pour une économie mondiale et numérique. Qu'est-ce qui fait exactement que l'approche Lean est mieux adaptée au monde d'aujourd'hui ?
Éléments clés de la gestion de portefeuille allégée
Prise de décision décentralisée
Les pratiques traditionnelles de gestion de portefeuille ont été conçues dans des organisations dotées de systèmes de prise de décision hiérarchiques, descendants, de commande et de contrôle. Dans ces types d'organisations, les grandes décisions sont laissées aux "supérieurs", ce qui entraîne un processus douloureusement lent et fermé qui décourage activement l'innovation ou l'agilité. Et pourtant, pour rester compétitives, les entreprises doivent être capables de créer rapidement des solutions innovantes aux problèmes actuels.
Les organisations Lean-Agile y parviennent grâce à un système de prise de décision plus décentralisé, donnant à ceux qui sont les plus proches du travail l'autonomie nécessaire pour prendre des décisions. Cela permet non seulement d'augmenter la vitesse et l'efficacité, mais aussi de donner aux employés l'espace nécessaire pour innover et s'adapter sur la base de données réelles et précises.
Flux de valeur continu
Dans les entreprises traditionnelles, les décisions de planification et de financement sont prises dans des cycles longs, ce qui signifie que les unités commerciales doivent planifier, exécuter et livrer de multiples projets dans les mêmes délais, ce qui entraîne une surcharge de projets.
La gestion allégée du portefeuille encourage plutôt la gestion de la demande, ce qui signifie que le travail est planifié, exécuté et livré en fonction de la demande (par rapport à la capacité) dans un flux continu. Au niveau de l'exécution du travail, cela réduit le changement de contexte inutile qui résulte du fait d'avoir trop de travail en cours à un moment donné. Pour les individus, cela peut améliorer considérablement la satisfaction au travail en réduisant le poids cognitif de l'équilibre de plusieurs grandes initiatives à la fois.
Cas d'affaires légers
Imaginez que vous êtes chargé d'organiser la fête du cinquième anniversaire de votre enfant. Elle vient d'avoir trois ans. Vous devez soumettre un plan détaillé pour les décorations, la saveur du gâteau, les types de ballons qu'elle voudra, l'emplacement de la table de collation, les personnes qui seront invitées, etc. au cours de la semaine prochaine. Si vous ne le rendez pas à temps, elle n'aura pas de cinquième anniversaire.
Évidemment, il n'est pas utile de passer du temps à essayer de résoudre tout cela maintenant ; il y a simplement trop d'inconnues pour pouvoir dire avec un certain degré de certitude que votre parti fera mouche. Et pourtant, c'est la position dans laquelle nous mettons nos équipes lorsque nous demandons des plans de projet détaillés pour un travail qui sera effectué 12-18 mois dans le futur. Au mieux, nos plans sont établis sur la base de prévisions de retour sur investissement hautement spéculatives et décalées. Et pourtant, c'est ainsi que les organisations traditionnelles déterminent le financement des projets.
La gestion de portefeuille allégée s'appuie sur des analyses de rentabilité légères et épisodiques qui utilisent les données disponibles pour élaborer un cadre souple et vivant sur la façon dont un objectif commercial sera atteint. Au fur et à mesure que des données supplémentaires sont disponibles, les détails sont complétés et un plan (toujours mutable) est élaboré. Cela signifie que les équipes perdent moins de temps à élaborer des plans incroyablement détaillés, mais peu susceptibles d'être exacts, et plus de temps à se concentrer sur la fourniture de valeur au client en fonction des besoins réels.
Planification décentralisée, par vagues successives
Les cycles de planification annuels centralisés donnent lieu à des plans rigides qui laissent peu de place aux nouvelles informations ou à l'innovation. La gestion allégée du portefeuille encourage au contraire les cycles de planification décentralisés , de sorte que la planification peut se faire tout au long de l'année, selon les besoins, au lieu de suivre un calendrier rigide.
Cela peut prendre la forme d'une planification de l'incrément de programme (ou PI), qui est un intervalle de temps pendant lequel un train de libération agile (ART) fournira une valeur incrémentale sous la forme d'un logiciel fonctionnel. Au lieu d'effectuer cette planification dans l'ensemble de l'organisation, l'ART (une équipe composée de 5-12 équipes) pratiquera la planification des IP selon son propre calendrier - chaque IP durant généralement 8-12 semaines. Le schéma le plus courant pour une IP est de quatre itérations de développement, suivies d'une itération d'innovation et de planification (IP). Étant donné que les équipes de lancement agiles effectuent cette planification, cette exécution et cette livraison ensemble et indépendamment du reste de l'organisation, elles sont en mesure de tester, d'apprendre et de livrer plus rapidement que si elles opéraient dans le cadre d'un cycle de planification centralisé.
Estimation et planification agiles
Les méthodes traditionnelles de gestion de portefeuille reposent en grande partie sur la structure de répartition du travail, qui est une façon de structurer les projets axée sur les livrables. Étant donné que les équipes sont évaluées en fonction de leur capacité à fournir des produits livrables souvent axés sur des documents, elles ne sont pas directement incitées à innover. En fait, c'est le contraire : Ils sont incités à respecter le plan à tout prix, afin de gagner des étoiles d'or à la fin de chaque tâche.
Ces "étoiles d'or" ne sont pas nécessairement synonymes de valeur pour le client - en fait, ce n'est souvent pas le cas, car, comme nous l'avons vu, les exigences des projets sont souvent recueillies bien avant que le travail ne soit achevé. Le succès devient alors une mesure de la capacité des équipes à présenter des produits livrables malgré les changements du marché, et non de leur capacité à intégrer ces changements dans leurs plans et à livrer un produit réellement désirable.
Budgétisation Lean-Agile et ARTs autogérés (Agile Release Trains)
En général, une fois que les projets ont été approuvés, des équipes temporaires et interfonctionnelles sont créées pour effectuer le travail. Une personne peut être affectée à plusieurs projets, et donc travailler avec plusieurs équipes à la fois. Comme ces équipes ne travaillent pas côte à côte, au jour le jour, elles prévoient généralement des réunions d'état récurrentes pour rester synchronisées. De nombreuses personnes finissent par passer la plupart de leurs journées ainsi : elles passent d'une réunion à l'autre avec peu de temps pour digérer, mettre en œuvre ou informer les autres des nouvelles informations.
Cette méthode qui consiste à déplacer les personnes vers le travail comme cela plutôt que de laisser le travail venir aux personnes est incroyablement inefficace, pour plusieurs raisons. La première est celle mentionnée ci-dessus - elle fait en sorte que les employés passent la plupart de leur temps à courir après les informations, au lieu de fournir de la valeur.
La seconde est qu'il est difficile d'établir une cohérence dans les méthodes, les outils, les modes de communication, etc. Si la NBA brouillait ses listes avant chaque match, la qualité du jeu en souffrirait grandement, simplement parce que les joueurs ne connaîtraient pas les uns les autres, et ne sauraient donc pas comment mieux jouer ensemble pour maximiser toutes leurs forces.
Si vous considérez les étapes du développement de groupe de Tuckman, selon lesquelles toutes les équipes doivent passer par des périodes de formation, de tempête et de normalisation avant de pouvoir performer, vous réalisez que la plupart des équipes de projet n'atteignent probablement jamais le stade de performant avant d'être dissoutes pour travailler sur le projet suivant - avec une toute nouvelle équipe.
L'origine de ce problème est le mode de financement des projets. Le financement par projet et la comptabilité analytique créent un environnement propice aux frictions, à l'inefficacité et à la bureaucratie.
Au lieu de cela, les organisations Lean utilisent la budgétisation Lean-Agile et les " Agile Release Trains " autogérés pour encourager le développement d'équipes interfonctionnelles très performantes. Généralement constituées de 5-12 équipes, les ART sont des équipes auto-organisées de longue durée qui planifient, engagent et exécutent le travail ensemble. Ceci, associé à une approche de budgétisation Lean-Agile (dans laquelle le budget est alloué à l'ensemble de la chaîne de valeur, par opposition aux projets individuels), permet aux organisations Lean de favoriser la croissance et l'innovation tout en réduisant le gaspillage à chaque niveau de livraison.
Mesures et jalons objectifs et basés sur les faits
Les méthodes traditionnelles s'appuient sur des jalons en cascade, généralement sous la forme de livrables basés sur des documents, pour mesurer la progression. Les équipes et les personnes qui les dirigent sont évaluées en fonction de la capacité de l'équipe à fournir certains produits livrables à certaines dates.
Le problème avec ce système est que le fait qu'une équipe ait livré ou non un document spécifique dans un délai précis ne mesure pas nécessairement la capacité de cette équipe à fournir de la valeur au client. Si les dirigeants demandent aux équipes d'"innover" et de "sortir des sentiers battus", mais que les équipes sont évaluées en fonction de leur capacité à rester dans les sentiers battus, il n'est pas surprenant que de nombreuses entreprises se retrouvent aujourd'hui avec un muscle innovant très faible.
Donc, vous l'avez. Les éléments clés de la gestion de portefeuille Lean que vous devez comprendre et comment ils peuvent bénéficier à la façon dont votre organisation accomplit son travail. Grâce à la gestion allégée du portefeuille, vous pouvez commencer à réorganiser les pratiques de planification et de financement de votre organisation afin qu'elles s'alignent davantage sur les résultats commerciaux souhaités. Ce n'est qu'à cette condition que vous pourrez suivre le rythme du changement et défier véritablement vos concurrents.
Continuez à lire les prochains articles de cette série sur la gestion allégée du portefeuille, où nous aborderons les sujets suivants :
- Partie 2 : Budgets allégés et financement des investissements
- Partie 3 : Lean Portfolio Management Operations : Une approche agile
Ne manquez pas de consulter le livre blanc "Lean Portfolio Management for the Enterprise", qui donne plus de détails sur ce dont nous avons parlé ci-dessus.
