Lorsqu'Abby Knowles a pris la direction de la transformation du modèle de produit d'ingénierie logicielle de Verizon, la transition du leadership aurait pu faire dérailler l'initiative.
"Le chef qui m'a précédé était très passionné, et moi, j'étais un nouveau chef. Je n'avais aucune expérience en matière de développement de logiciels", a-t-elle déclaré.
Bien qu'Abby possède de solides références en matière de leadership et d'expertise en ingénierie, les modèles d'exploitation des produits étaient pour elle un terrain inconnu.
Le tournant s'est produit lorsqu'elle a appris comment une autre division de Verizon avait utilisé un modèle centré sur le produit pour construire les réseaux 4G et 5G de l'entreprise, tous deux reconnus comme des réalisations historiques dans le domaine des télécommunications.
"J'ai donc très vite adhéré [à la transformation du modèle de produit] et je pense que nous avons eu beaucoup de chance que j'y adhère", a déclaré Abby.
Son intuition était parfaite.
En l'absence d'une véritable adhésion de la part des nouveaux dirigeants, il est rare que les équipes s'engagent pleinement dans le changement. Un engagement tiède, à quelque niveau que ce soit, peut bloquer ou saper toute une initiative. En fait, c'est l'une des principales raisons pour lesquelles environ 70% des efforts de transformation échouent en fin de compte.
Cet article révèle les facteurs essentiels qu'Abby et sa collègue, Archana Prabhu, mettent en avant pour obtenir l'adhésion, maintenir l'élan dans la transformation de leur modèle de produit et obtenir des résultats impressionnants.
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L'arme secrète révélée
Abby Knowles, qui a occupé le poste de vice-présidente, Global Consumer Technology Planning, Engineering & Transformation chez Verizon - et Archana Prabhu, Sr. Director, Solution Architecture at Verizon - ont réfléchi à leur parcours en matière de modèle opérationnel de produit lors du sommet inaugural "Project to Product" qui s'est tenu à l'automne dernier. Regardez leur présentation ici
Voici quelques-unes des idées qu'ils ont partagées :
Passer d'une approche basée sur les projets à une approche centrée sur les produits est plus qu'un simple changement de terminologie - cela exige une transformation fondamentale de l'ADN de votre organisation.
La réorientation de leur organisation a nécessité un coaching ciblé et une pratique structurée de gestion du changement. La combinaison de ces éléments est devenue l'"arme secrète" de Verizon, lui permettant de relever des défis tels que le transfert de responsabilités, un changement d'état d'esprit à grande échelle, et bien d'autres encore.
Examinons leur approche.
Coaching ciblé
Verizon a employé environ 37 coachs aux États-Unis et en Inde qui ont aidé près de 400 équipes et leurs dirigeants à gérer le processus de changement. Ces accompagnateurs ont soutenu les équipes informatiques internes et les partenaires commerciaux qui ont suivi le même parcours de transformation.
Parmi les responsabilités des accompagnateurs figurait l'organisation d'ateliers visant à clarifier les rôles et à définir les responsabilités pour les nouveaux titres et postes créés dans le cadre de la transformation.
Ils ont aidé les équipes à comprendre et à s'adapter à de nouveaux rôles tels que les RTE (Release Train Engineers), les propriétaires de produits, les gestionnaires de produits, les responsables techniques, les architectes et les développeurs/testeurs.
Ils ont également dispensé une formation sur les équipes interfonctionnelles, en apprenant aux membres de l'équipe à "prendre la place de l'autre". Par exemple, ils peuvent conseiller un RTE sur la manière dont il peut contribuer aux tests lorsqu'un testeur est absent, ou sur la manière dont un testeur peut assumer un rôle de scrum master.
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Pratique de la gestion structurée du changement
Verizon a mis en place une structure et un cadre de gestion du changement solides pour aider l'organisation à s'adapter au changement. Ils ont suivi les indicateurs des ateliers, développé un microsite pour l'auto-apprentissage, organisé de nombreux forums et recruté des champions du changement dans différentes parties de l'organisation, y compris dans les équipes commerciales et informatiques.
"Autant nous sommes attachés à la culture, à l'autonomie et à la responsabilisation, autant les indicateurs sont devenus très utiles pour raconter notre histoire", a déclaré Abby.
Ils ont mis en place des cérémonies structurées telles que des revues trimestrielles, des sessions de planification en grande salle (également connues sous le nom de planification de l'incrément de programme ou "PI"), un forum mensuel agile et des sessions "du produit à la plateforme" afin de faciliter la communication et la coordination.
Au-delà des mesures et des réunions, leur approche de la gestion du changement s'est concentrée de manière significative sur les talents et la progression de carrière afin de répondre aux inquiétudes des employés quant à leur avenir dans la nouvelle structure organisationnelle.
Nous avons travaillé avec les RH pour créer et déployer plusieurs "chapitres", qui sont en fait une communauté de pratique, où les personnes ayant un domaine ou un ensemble de compétences spécifiques peuvent venir apprendre, se développer et partager leurs expériences. Les personnes intéressées par l'apprentissage peuvent également rejoindre ces sections et développer leur talent", explique Archana.
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Engagement des dirigeants et résultats
L'un des facteurs essentiels de la réussite de cette transformation a été la conception de la structure organisationnelle par les dirigeants eux-mêmes. Comme l'a souligné Abby, "c'est tellement plus puissant lorsque les dirigeants ont tous un intérêt dans l'affaire". Cette approche collaborative de la conception organisationnelle a permis d'accroître l'adhésion et l'appropriation.
Les réunions individuelles avec les cadres se sont avérées plus efficaces que les forums plus importants. Ils ont permis de rendre les conversations plus transparentes et d'identifier des partisans qui pourraient aider à surmonter les difficultés rencontrées dans d'autres domaines.
Cette approche structurée a permis d'obtenir des résultats impressionnants :
- 66% plus de débit
- amélioration de la gestion des dépenses d'investissement
- une distribution plus rapide des prestations
- 49% l'amélioration de la qualité par les rejets
Bien qu'ils aient déjà obtenu des résultats significatifs, ils se concentrent sur la stabilisation des changements apportés à leur structure de travail et sur la maturation de ce qu'ils ont commencé au cours des deux prochaines années, en continuant d'améliorer les interactions entre les équipes.
Ne laissez pas le changement au hasard
Le coaching et la gestion du changement ne sont que quelques-uns des éléments abordés par Abby et Archana lors du sommet "Project to Product". Leur présentation complète - "Aligner votre organisation sur votre vision du produit : Une histoire de Verizon" - est disponible sur demande.
Au cours de leur intervention, vous les entendrez discuter :
- Comment ils ont aligné les équipes, les processus et la gouvernance pour soutenir leur vision du produit, en créant une cohérence dans l'ensemble de l'organisation.
- Leur approche globale du développement des talents, y compris les possibilités de compétences croisées et les parcours de progression de carrière.
- L'importance cruciale de la sécurité psychologique dans la transformation, la création d'environnements où les équipes peuvent fournir un retour d'information honnête.
- Stratégies pour combler le fossé entre des organisations commerciales et technologiques distinctes malgré des structures de direction différentes
Regardez leur présentation ici. De plus, vous pouvez vous procurer le rapport Project to Product State of the Industry à l'adresse suivante Pour les dernières recherches sur les modèles d'exploitation des produits, obtenez votre exemplaire du rapport 2024 Project to Product State of the Industry.
