Introduction par Jon Terry, COO de Planview AgilePlace
L'une de nos résolutions de la nouvelle année à Planview AgilePlace est de faire un meilleur travail de partage des idées pour utiliser efficacement Kanban avec nos clients. Nous recueillons de très bonnes idées en travaillant avec nos clients, et nous promettons d'en intégrer quelques-unes dans les articles du blog de temps en temps. Nous avons également la chance d'avoir beaucoup d'amis très intelligents dans la communauté Lean/Agile, dont un certain nombre ont accepté de partager leur sagesse avec nous et vous en tant que blogueurs invités.
Le premier de ces posts invités est celui de Yuval Yeret de Agile Sparks. Nous connaissons Yuval depuis plusieurs années maintenant et nous le respectons et l'apprécions beaucoup. Il est un formateur et consultant Kanban talentueux et un intervenant fréquent sur le circuit des conférences Lean/Agile. Vous devriez absolument consulter son blog yuvalyeret.com. et ses présentations sur Slideshare.
Utiliser le Kanban pour améliorer la gestion des audits
Chaque fois que nous, chez AgileSparks, avons l'occasion de sortir de notre zone de confort d'organisations de livraison de technologie, cela nous excite. Nous pensons que la réflexion, les principes et les pratiques que nous utilisons pour la fourniture de technologies sont également très pertinents dans d'autres domaines à forte intensité de connaissances, et nous continuons à chercher des occasions de tester cette conviction. Notre travail avec les organisations de fourniture de technologie nous expose à d'autres activités de soutien dans les organisations. J'ai récemment écrit sur mon blog au sujet d'un groupe de RH avec lequel nous avons travaillé (et j'ai d'autres mises à jour sur ce groupe que je dois écrire...). Cette fois, je veux parler d'un autre type d'activité - l'audit.
Un groupe de Audit au sein d'une organisation est chargé de vérifier les systèmes et les processus, principalement dans le cadre de la gestion des risques. Voyons ce que Agile/Kanban peut signifier dans ce contexte.
Le contexte de l'audit
Le travail au sein d'un groupe d'audit peut aller d'audits scriptés pour vérifier le respect des normes, à des activités de type recherche d'investigation pour explorer ce qui se passe et identifier les risques. En discutant avec quelques personnes d'une telle organisation, on m'a rappelé les tests scénarisés et Exploratory Testing, et le fait d'exécuter de très nombreuses boucles d'apprentissage dans le cadre de l'enquête, ce qui fait un grand auditeur.
Les groupes d'audit peuvent être très puissants dans une organisation. Les organisations saines essaient de maintenir leur indépendance et les font donc rapporter très haut dans l'organigramme, parfois directement au conseil d'administration. Ce pouvoir s'accompagne d'une grande responsabilité. Vous devez vraiment vous assurer que vous faites les choses de la bonne manière. Vos conclusions doivent être correctes. Mais plus que cela, vous voulez obtenir l'adhésion du groupe audité à vos conclusions. Si vous présentez un spectacle unilatéral, il sera difficile de maintenir la confiance et les lignes de communication ouvertes. Tout cela signifie généralement beaucoup d'interactions entre les cadres supérieurs, en particulier lorsque les résultats sont examinés et préparés pour la publication, et beaucoup d'attention aux détails et à la qualité.
Quels sont les défis de l'audit ?
L'un des défis énormes et uniques est la forme en entonnoir du travail. Imaginez un groupe de 20 auditeurs. Chacun d'entre eux travaille sur son propre projet d'audit. Les premières étapes du cadrage, de la recherche, de la préparation du rapport, ils peuvent les faire et les font de manière tout à fait autonome. Mais à mesure qu'ils approchent d'étapes telles que "Premier projet envoyé au groupe audité" et "Publication", ils ont besoin d'une implication de plus en plus grande de la part des auditeurs et des gestionnaires plus expérimentés du groupe. Cela est dû à la nature sensible que j'ai mentionnée précédemment. Cela peut créer un goulot d'étranglement ou du moins beaucoup de variabilité lorsque vous avez besoin d'une ressource qui n'est pas immédiatement disponible, comme un VP du groupe ou son GM.
Un autre défi est que, bien entendu, l'auditeur doit travailler avec le groupe audité. Elle en a besoin pour partager des documents, répartir le temps, donner accès aux systèmes informatiques, et divers autres aspects. N'oubliez pas que, bien qu'elle serve un maître qui se situe bien au-dessus du groupe audité, ces derniers sont encore principalement concentrés sur leurs activités quotidiennes et considèrent généralement l'audit comme une interférence indésirable. Même s'ils ont INVITÉ l'audit, ils ont toujours leurs activités quotidiennes à gérer, de sorte que l'auditeur peut être confronté à des ressources qui ne sont pas immédiatement disponibles - et devoir attendre.
Note complémentaire : Ceci est d'ailleurs très similaire aux défis du consultant Agile lorsqu'il travaille avec un groupe. Peu importe qui nous a invités, que nous servions une directive de très haut niveau ou que nous soyons invités par le groupe lui-même, il est assez difficile d'amener le groupe à nous consacrer de l'attention au milieu des défis quotidiens qui le consument. En fait, si nous regardons ce dont nous parlons avec Kanban et Lean, nous visons à construire des organisations qui savent comment équilibrer efficacement l'important (améliorer les capacités) et l'urgent (livrer le travail en cours). Peut-être que dans quelques années, davantage d'organisations le feront efficacement, mais pour l'instant, nous ne devrions pas être surpris de voir les problèmes pour lesquels nous venons aider les organisations...
Ces difficultés à obtenir du temps et de l'attention de la part des équipes qui font l'objet de l'audit et des cadres qui doivent examiner les résultats, entraînant ainsi beaucoup de travail par à-coups, auraient tendance à pousser de nombreuses organisations à charger les auditeurs de nombreux projets pour les garder occupés.
Et, au milieu de tous ces arrêts et départs, il est inévitable qu'il y ait des changements de priorités - des événements déclenchant le besoin d'un audit spécial, des changements de préoccupations et de priorités commerciales, etc. Cela peut faire des ravages sur un plan d'audit annuel. Avec toute cette variabilité, il est difficile pour les gestionnaires de savoir quand attendre l'achèvement des travaux ou de comprendre quels projets se déroulent bien et lesquels sont en difficulté.
À quoi ressemblerait un grand groupe d'audit ?
Compte tenu des défis ci-dessus, un grand groupe d'audit aurait les caractéristiques suivantes :
- Le groupe a un bon flux de travail. Les auditeurs sont généralement mono-tâches, réalisent un bon flux sur leur projet principal, obtiennent un retour rapide et le soutien de tous ceux dont ils ont besoin, y compris le groupe audité, leurs managers/supérieurs, et sont capables de publier un audit exploitable avec un minimum de temps perdu en raison des interruptions, des attentes et des reprises.
- Le gaspillage dû au remaniement est minime - Bien qu'il faille s'attendre à un certain remaniement et à des changements si de nouvelles preuves/de nouveaux faits apparaissent et entraînent des changements dans l'audit, le groupe d'audit estime que le remaniement inutile est minime.
- Tout le monde a le sentiment que d'un mois à l'autre, d'un audit à l'autre, le processus devient plus fluide, qu'il y a moins de problèmes et que nous sommes en mesure d'améliorer constamment nos objectifs principaux.
- Le groupe est capable de faire face aux changements sans perdre le nord. Les parties prenantes savent que le groupe peut tenir ses promesses dans les moments difficiles, ainsi que dans le cadre de ses plans stratégiques. Le groupe peut rallier ses forces autour du travail le plus prioritaire.
- Le temps est consacré à faire le travail ou à s'améliorer. Un minimum de temps est gaspillé en replanification et autres activités sans valeur ajoutée.
Comment Kanban peut-il aider ?
Eh bien, vous pouvez dire que ma vision d'un grand groupe est très influencée par Lean/Kanban et vous aurez probablement raison. Mais si vous considérez ce qui précède comme positif, essayons de voir comment la méthode Kanban peut vous aider à y parvenir.
La méthode Kanban vous aide à vous améliorer de manière évolutive en utilisant le contrôle des flux comme l'un de ses principes clés. Vous commencez par la façon dont vous travaillez actuellement sans faire de changement. La première chose à faire est de visualiser le flux de travail et d'intégrer cette visualisation dans la façon dont vous gérez votre travail quotidien ainsi que votre planification. Une fois que vous aurez commencé à appliquer le contrôle du flux à l'aide des "limites de travaux en cours", vous commencerez à rencontrer des difficultés et serez obligé d'y remédier. Vous verrez des reprises sous forme de petits billets qui reviennent à des étapes antérieures du travail, de manière similaire à la façon dont nous représentons les défauts/bugs sur software development kanban.
Kanban en soi ne vous dira pas comment réparer les choses. Mais, entre autres choses, il vous incitera à commencer à considérer l'efficacité du temps de cycle et pas seulement l'efficacité des ressources. Visualiser le travail vous obligera à rendre les politiques actuelles explicites. Des politiques telles que les attentes des groupes audités, les attentes des managers. Comment répartissez-vous actuellement le temps des managers aux différents projets - Est-ce par priorité de l'audit ? Par son ancienneté dans le système ? Une combinaison ? Même la discussion autour des politiques suscitera des questions et des idées d'amélioration. Choisissez soigneusement ce que vous voulez expérimenter.
La méthode Kanban ne vous fournira donc pas une solution préétablie dès le départ. Loin de là. Au lieu de cela, il mettra en place un système de diagnostic qui vous montrera où vous en êtes actuellement, et vous donnera un système que vous pourrez utiliser pour évoluer. Pour qu'il vous serve réellement, vous devrez définir où vous voulez aller, quelles capacités concrètes vous voulez améliorer. Ensuite, vous pouvez utiliser quelque chose comme le Kata d'amélioration de Mike Rother pour travailler par petites étapes vers ces objectifs.
À un moment donné, peut-être même au début, vous direz quelque chose comme "Kanban ne fournit pas de solutions". C'est partiellement vrai. Vous obtiendrez un contrôle de flux. Vous obtiendrez quelque chose qui vous donnera des occasions/déclenchements pour réfléchir à la façon dont le travail se déroule, et pas seulement pour faire le travail. Vous serez orienté vers les domaines qui sont actuellement les plus grands obstacles à l'amélioration de Flow. Mais vous n'obtiendrez pas toutes les solutions dont vous avez besoin pour faire face à ces obstacles. C'est à dessein.
La méthode Kanban parle d'amélioration en collaboration à l'aide de modèles. Améliorer en collaboration signifie que les personnes impliquées dans le système participent à la conception des expériences d'amélioration, ce qui renforce l'adhésion. La collaboration peut également porter sur le choix du modèle à essayer ensuite. Il n'existe pas de livre de jeu vous donnant une solution parfaite, bien que si plusieurs autres groupes ont déjà essayé Kanban pour un groupe d'audit ou un contexte similaire, vous pourriez avoir quelques bonnes idées pour commencer. Mais il n'y a aucune garantie qu'ils vous aideront. L'un des modèles importants que nous utilisons consiste à considérer nos contextes et nos systèmes comme complexes. Dans les environnements complexes, vous devez essayer des choses, voir si elles sont utiles, puis décider de renforcer ou de jeter et d'essayer autre chose.
Vous pourriez essayer la théorie des contraintes cinq étapes de focalisation autour des goulots d'étranglement qui pourraient vous donner des idées comme subordonner les auditeurs aux groupes externes - Que faudrait-il faire pour accélérer le temps de réponse ? Clarté du rapport ? Une autre chose ? Si vous êtes subordonné au GM qui est l'ultime goulot d'étranglement interne, qu'est-ce que cela signifierait ? Il essaie de minimiser les reprises et passe à travers sa révision ?
Lorsque vous essayez de subordonner, vous pouvez trouver des conseils utiles dans le travail effectué dans l'informatique autour de la spécification par l'exemple et des approches pilotées par les tests. Si nous considérons les révisions comme des étapes d'inspection de la qualité dans l'audit, peut-être les approches qui intègrent la qualité en spécifiant les attentes et les tests dès le départ et en impliquant les réviseurs plus tôt seront-elles plus efficaces ? Oui, cela peut demander du temps à l'examinateur plus tôt, mais contre votre intuition, cela peut être l'optimum global.
Vous pouvez essayer de diviser un audit en petits morceaux, également appelés "petits lots". Vous pouvez peut-être commencer à considérer un audit comme un carnet de commandes de domaines à travailler, et le piloter à partir des ressources et du temps plutôt que de la portée. Peut-être que même si la portée est fixée, vous réduirez l'effort si vous obtenez un retour plus rapide sur les résultats initiaux. Peut-être améliorerez-vous le flux si vous avez besoin du groupe audité et des réviseurs internes pour de plus petits morceaux de temps plutôt que de longs examens ?
Résumé
Il ne s'agit pas d'une étude de cas de Kanban pour les groupes d'audit. Peut-être un jour dans le futur. Le point important est que même si c'était le cas, ce ne serait pas nécessairement quelque chose que vous pourriez copier, même si votre environnement ressemble exactement à ce que j'ai décrit.
Ce que vous pouvez copier, c'est l'approche de l'amélioration. Identifier les défis. Imaginez la situation idéale. Utiliser Kanban pour visualiser où vous en êtes, établir un contrôle du flux, puis commencer à expérimenter ensemble avec vos collaborateurs en utilisant de petites étapes évolutives de vos politiques explicites guidées par des modèles que vous choisissez d'essayer et d'appliquer.
Vous pourriez avoir de la chance et obtenir de bons résultats en utilisant les modèles/expériences décrits ci-dessus. Si c'est le cas, c'est génial. Nous pourrions constater qu'un certain ensemble de modèles convient parfaitement à un certain environnement. Par exemple, dans le domaine du développement de logiciels, nous disposons d'ensembles de modèles qui connaissent généralement un grand succès (équipes de développement, pratiques d'ingénierie de programmation extrême, approches axées sur les tests/comportement, etc.)
Vous constaterez également que le mot Audit peut probablement être remplacé dans cet article par tout autre type de travail de connaissance. La méthode Kanban a une large applicabilité. Les modèles ont également une large applicabilité. Certains modèles sont spécifiques à un domaine, mais je pense qu'un examen minutieux, même de ceux-là, permettra de comprendre d'autres domaines. C'est le facteur cool de la méthode Kanban. Le ciel est la limite de ce que nous pouvons faire avec elle, et nous ne faisons qu'effleurer la surface...
Peut-être qu'un jour, nous appliquerons même Kanban au travail des consultants Agile. Nous sommes certainement un domaine de travail de la connaissance avec beaucoup de variabilité. Nous avons certainement des défis à relever en matière de contrôle des flux. Peut-être dans 2012.
![Un plan de gestion du travail collaboratif mondial [Vidéo] (en anglais)](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
