En tant que responsable de PMO, avez-vous déjà regardé une liste de projets dans votre entreprise ? Je veux dire, vous les avez vraiment regardés ? Les projets décrivent généralement ce qui doit être fait, mais pas nécessairement la valeur de leur réalisation. Les chartes de projet et les analyses de rentabilisation correspondantes entrent souvent dans beaucoup plus de détails concernant l'exécution et peuvent articuler les avantages d'un point de vue financier, mais manquent souvent de résultats stratégiques.
Ne laissez pas les projets devenir une liste de choses à faire non stratégique pour le PMO. Au lieu de cela, assurez-vous que vous gérez des investissements qui stimulent la stratégie et apportent une valeur ajoutée à l'entreprise.
Parcourons un scénario du monde réel qui peut vous sembler familier. Les projets sautent souvent à la solution avant d'identifier clairement les résultats qu'ils veulent atteindre, quelle que soit la solution.
Exemple de projet : L'entreprise A veut "Améliorer les processus du PMO".
Est-ce que est vraiment le projet ? Ce n'est pas le cas. Cet exemple de projet commence par la solution plutôt que le problème.
Posez-vous la question : Pourquoi l'entreprise voudrait-elle que le PMO améliore ses processus ? Peut-être ont-ils l'impression d'avoir investi leur temps et leur argent dans les mauvais projets l'année dernière et qu'ils n'ont pas été livrés dans les temps ni rentabilisés par rapport à l'investissement consenti. Comprendre ce qu'ils essaient de résoudre aidera à définir les résultats souhaités. L'entreprise veut que le PMO l'aide à prendre de meilleures décisions quant à l'endroit où investir son argent, à gérer ces décisions en fonction de la capacité et, en fin de compte, à créer plus rapidement de la valeur commerciale par le biais de projets.
Oui, "l'amélioration des processus du PMO" peut permettre ces résultats, mais je recommande que le projet commence et reste ancré dans les résultats qui apportent une valeur ajoutée à l'entreprise.
Gartner appelle cela "déduire la stratégie" et suggère de formuler une déclaration de stratégie dans le format suivant :
"Si nous allons améliorer les processus du PMO pour garantir que les bons projets sont livrés rapidement, alors nous soutenons notre stratégie d'entreprise de ... (remplir le blanc)."
Il s'agit d'un exercice fantastique dont vous pouvez tirer parti lorsque votre organisation a du mal à effectuer une planification stratégique descendante ou même simplement à comprendre ce qu'il faut vraiment faire à l'adresse .
Vous pouvez maintenant renommer votre projet de "Améliorer les processus du PMO" à "Investir dans les bons projets et les réaliser plus rapidement". Ensuite, vous pouvez confirmer auprès de l'entreprise que votre projet pour le PMO est de.. :
- Mettre en place des pratiques de gestion de portefeuille qui aideront l'entreprise à prendre de meilleures décisions sur les projets dans lesquels investir et qui permettront de réaliser la stratégie.
- S'assurer que tous les projets potentiels ont des énoncés de stratégie exploitables
- Sélectionner et approuver les projets qui permettront d'atteindre les objectifs stratégiques
- Tenir compte de la capacité avant d'approuver les projets afin d'éviter d'accepter trop de travail pour les ressources disponibles, ce qui permet d'améliorer le débit (aller plus vite).
- Surveillez et mesurez le projet par rapport aux énoncés de la stratégie, en plus de tout autre indicateur clé de performance, afin d'identifier les projets qui devraient être annulés ou retardés plus tôt.
- Permettre un processus continu d'évaluation des projets en cours et des nouveaux projets afin d'améliorer continuellement les décisions prises autour des projets
Donc, la prochaine fois que vous regarderez une liste de projets proposés ou déjà en cours dans votre organisation, demandez-vous... ceux-ci ont-ils des énoncés de stratégie ? Le pourquoi a-t-il été défini avant le quoi ? Est-ce que quelqu'un dans l'entreprise se souciera d'eux après qu'ils aient livré quelque chose ? L'équipe de projet est-elle embourbée dans les exigences et a-t-elle perdu de vue ce qu'elle essaie de faire ? Conduiront-ils aux résultats souhaités ?
Si ce n'est pas le cas, alors... il est temps de revenir à ce que vous essayez d'accomplir en tant que PMO. Réécrivez le film. Assurez-vous que le PMO est toujours la vedette.
Pour plus d'informations, regardez la vidéo, Building the PMO's Partnership with Finance.
