Triple Constraint in Project Management: the Basics

Qu'est-ce que la Triple Contrainte ?

L'un des concepts les plus anciens et les plus utiles de la gestion de projet est la triple contrainte. Parfois appelée triangle de fer ou triangle du projet, la triple contrainte capture la réalité selon laquelle, pour qu'un projet atteigne ses objectifs requis et réponde aux attentes en matière de qualité, il doit fonctionner avec succès à l'intérieur de trois limites : la portée, le coût et le temps.

Le modèle à triple contrainte est une question de compromis

Le modèle à triple contrainte reconnaît qu'une pièce majeure du puzzle de la gestion de projet consiste à faire des compromis. Par exemple, un projet qui prend du retard pourrait être accéléré en ajoutant du personnel. Toutefois, cela entraînerait une augmentation des coûts - ce qui peut ou non être possible ou acceptable. Ou considérez un projet en difficulté qui n'atteint pas tous les objectifs prévus. L'allongement du calendrier pourrait résoudre ce problème, mais il entraînera des délais non respectés (et peut-être aussi des coûts plus élevés).

Franchement - et sans vouloir alarmer les aspirants chefs de projet - il est extrêmement rare d'être impliqué dans un projet qui n'implique pas de faire plusieurs compromis en matière de portée, de coût et/ou de temps. Ou pour le dire plus crûment : la question n'est pas de savoir si un projet se heurtera à au moins une (mais probablement à deux et probablement aux trois) limites du modèle à triple contrainte, mais quand. L'art et la science de la gestion de projet sont profondément ancrés dans la capacité à naviguer dans ces compromis.

Examinons maintenant de plus près les trois éléments qui composent les triples contraintes de la gestion de projet : portée, coût et temps :

Élément de triple contrainte du projet : Portée

La portée fait référence à tout ce qui doit être fait pour qu'un projet atteigne les résultats commerciaux requis et réponde aux attentes des parties prenantes (nous explorons plus avant l'importance de répondre aux attentes dans cet article). La portée comprend également l'identification de ce qui ne doit pas être inclus dans un projet.

Il peut être difficile de parvenir à un consensus sur la portée - ce qui est inclus et ce qui ne l'est pas - surtout dans le cas de projets plus importants et plus complexes. Cependant, ne pas clarifier et établir la portée avant le lancement d'un projet entraînera inévitablement des problèmes importants en cours de route. Dans certains cas, ces problèmes seront si déstabilisants que le projet devra être réinventé ou arrêté.

Dans son Project Management Body of Knowledge ((PMBOK® Guide - [2021]), le Project Management Institute (PMI) énumère six processus qui font partie de la gestion de la portée :

Plan de gestion de la portée: processus liés à la création d'un plan de gestion de la portée qui comprend la manière dont la portée sera définie, vérifiée et contrôlée.
Collecte des exigences: processus liés à l'établissement, la documentation et la gestion des exigences et des besoins des parties prenantes, afin d'atteindre les objectifs du projet.
Définir la portée: processus liés à l'élaboration d'une description détaillée du projet et du produit (c.-à-d. ce que le projet vise à fournir).
Créer une SRT : processus lié à la création d'une ventilation hiérarchique de tous les produits de travail qui doivent être exécutés pour que le projet réalise ses livrables et atteigne ses objectifs.
Valider la portée: processus liés à l'acceptation formelle des livrables du projet achevé.
Contrôle de la portée: processus liés au contrôle de l'état et de la portée du projet, et à la gestion des changements nécessaires à la base de référence de la portée (c'est-à-dire la portée initiale avant le lancement du projet).

Élément de triple contrainte du projet : Coût

Dans un monde parfait (du moins pour les chefs de projet !) les projets disposeraient de budgets illimités pour payer tous les coûts fixes et variables nécessaires, et prendre en charge les dépenses imprévues qui surviennent invariablement (en effet, pour de nombreux gestionnaires de projet expérimentés, leurs deux mots préférés sont "réserve pour imprévus"). Bien sûr, les budgets sont toujours limités, c'est pourquoi la gestion des coûts est vitale pour la réussite du projet - et dans l'ensemble, pour sa survie.

Le Project Management Body of Knowledge du PMI énumère quatre processus qui font partie de la gestion des coûts :

Planifier la gestion des coûts: processus liés à l'établissement de la manière dont les coûts du projet seront estimés, budgétisés, gérés, suivis et contrôlés.
Estimer les coûts: processus liés à l'identification d'une estimation éclairée des ressources financières nécessaires pour mener à bien tous les travaux du projet.
Déterminer le budget: processus liés à la combinaison de toutes les activités individuelles d'un projet afin de créer une base de coûts (c'est-à-dire les estimations de coûts et le budget originaux avant le lancement du projet).
Contrôle des coûts: processus liés au suivi de l'état d'avancement du projet, à la mise à jour des coûts si nécessaire, et à la gestion des modifications de la base de coûts. </>

Élément de triple contrainte du projet : Temps

L'une des caractéristiques de tous les projets - et un aspect fondamental qui sépare les projets des programmes - est qu'ils ont des points de départ et d'arrivée définitifs. Il est vrai que ces points finaux se situent parfois dans plusieurs mois, voire plusieurs années, dans le futur (par ex. Le crossrail de Londres, le train à grande vitesse de Californie, le projet de transfert d'eau Sud-Nord de la Chine). Cependant, que l'objectif soit de lancer une campagne de marketing ou de déplacer des millions de personnes par an, il existe un calendrier sous-jacent - ou plutôt, un volume de calendriers - qui régit le moment où les tâches se produisent et dans quel ordre.

Le Project Management Body of Knowledge du PMI énumère six processus qui font partie de la gestion du calendrier :

Planification de la gestion du calendrier: processus liés à l'établissement de politiques, de procédures et de documentation relatives au calendrier du projet.
Définir les activités: processus lié à l'identification et à la documentation des actions nécessaires pour produire les livrables du projet.
Séquence des activités: processus lié à l'identification et à la documentation des relations entre les activités du projet (c'est-à-dire quand elles doivent avoir lieu et comment le travail sur une activité a un impact sur les autres activités).
Estimer les durées des activités: processus liés à l'estimation de la quantité de périodes de travail nécessaires pour achever les activités individuelles en utilisant les ressources estimées.
Développer le calendrier: processus liés à l'analyse de la séquence, de la durée, des besoins en ressources et des contraintes des activités du projet, afin de créer le calendrier du projet.
Contrôle du calendrier: processus liés à la surveillance du calendrier, à sa mise à jour si nécessaire et à la gestion des changements apportés au calendrier de base (c'est-à-dire les estimations initiales du calendrier avant le lancement du projet).

Triple contrainte de la gestion de projet et Agile

À première vue (et peut-être aussi à la deuxième et à la troisième !), il peut sembler que les triples contraintes de la gestion de projet et de la méthodologie Agile s'excluent mutuellement. Après tout, Agile est intrinsèquement itératif et dynamique, et les contraintes ne sont pas seulement malvenues, mais dans certains cas, elles peuvent être fatales.

Il est vrai que les projets Agile doivent être fluides et capables de pivoter en réponse aux attentes des clients. Cependant, il est également vrai que les projets Agile - comme tous les autres projets - disposent d'un budget et d'un temps limités (que ceux-ci soient suffisants ou insuffisants n'a rien à voir : le fait est qu'ils sont tous deux finis). Et si la portée évolue au cours de chaque sprint, elle doit néanmoins adhérer à la charte du projet et à user story.

À ce titre, si les triples contraintes de la gestion de projet Agile sont relativement moins sévères et plus fluides que celles de la gestion de projet traditionnelle (c.-à-d. gestion de projet en cascade), ils font toujours partie de l'image globale, et doivent être identifiés, gérés et optimisés en conséquence.

La triple contrainte dans la gestion de projet et le risque

Un autre aspect important, mais parfois mal compris, de la triple contrainte concerne le risque. Comme le mot "risque" est généralement désigné de manière négative, certaines personnes - surtout celles qui ne sont pas des professionnels du projet - considèrent le risque comme une contrainte. Cette perception est compréhensible, mais inexacte.

Le risque n'est pas une contrainte inhérente. Cependant, éviter le risque est une contrainte. Gardez à l'esprit qu'éviter le risque n'est pas la même chose qu'atténuer le risque. La première consiste à refuser de reconnaître que le risque existe. Cette dernière consiste à reconnaître le risque, puis à élaborer et à mettre en œuvre des stratégies et des tactiques pour réduire la probabilité et la gravité du risque négatif, et augmenter la possibilité et les avantages du risque positif.

Meilleures pratiques pour l'application du modèle à triple contrainte

Vous trouverez ci-dessous quelques bonnes pratiques pour appliquer le modèle à triple contrainte dans la gestion de projet :

S'il est précieux d'apprendre des projets antérieurs réussis, il est important de se rappeler que ce qui peut fonctionner dans un type de projet ou de verticalité peut ne pas se traduire entièrement dans un autre. La triple contrainte est un paradigme, pas une prescription.
L'utilisation d'outils exceptionnels de gestion de portefeuille et de projet est obligatoire vs. facultative. Concentrez-vous sur une solution basée sur le cloud, afin que les parties prenantes internes et externes puissent participer (au degré et dans la mesure où leur rôle spécifique doit le permettre) et rester dans la boucle.
La définition de la "réussite d'un projet" peut varier - et varie souvent - d'une partie prenante à l'autre. Il est essentiel de parvenir à un consensus sur cette question avant le lancement d'un projet. L'une des façons les plus pratiques et les plus efficaces d'y parvenir consiste à élaborer une charte de projet robuste qui (entre autres) définit clairement la réussite du projet et précise comment elle sera mesurée.

Diamant de la gestion de projet

Même lorsque la réussite d'un projet est clairement établie et acceptée par toutes les parties prenantes concernées, les perceptions peuvent changer au cours d'un projet, surtout s'il comporte plusieurs phases ou s'il se heurte à des difficultés. Pour cette raison, certains chefs de projet ont adopté une version modifiée de la triple contrainte appelée le "diamant de la gestion de projet". Comme l'illustre le graphique ci-dessous, ce modèle met en évidence le fait que la gestion et la réalisation des attentes du sponsor/des parties prenantes ( ) sont au cœur de la réussite d'un projet, plus encore que la qualité.