L'une des questions les plus courantes que l'on me pose est "quel est le rôle transformateur du DSI ?".
Il n'est pas surprenant que ce sujet soit en tête des préoccupations des DSI. En fait, selon une récente enquête de CIO.com , 45% disent que devenir un DSI "transformationnel" est leur priorité numéro un pour 2016. Ce taux est encore plus élevé que celui d'un DSI "fonctionnel" ou "stratégique". Mais, transformationnel est une priorité très large et non spécifique. Alors, qu'est-ce que cela signifie vraiment d'être transformationnel ?
Depuis des années, nous parlons de l'alignement des DSI sur l'entreprise et de la façon dont ils devraient concentrer leurs efforts sur ce qui compte pour les parties prenantes de l'entreprise. Il s'agit d'un élément crucial pour le succès, mais il est désormais devenu un enjeu de table. Il est synonyme de vitres électriques, d'entrée sans clé, ou même de caméras de recul sur les nouveaux véhicules. Vous attendez simplement ces éléments, tout comme vous devriez attendre de tout DSI moderne et efficace qu'il soit aligné sur l'entreprise.
Il est vrai que de nombreuses organisations ont encore des difficultés avec l'alignement et que cela reste un noble effort. Cependant, le problème de l'alignement est qu'il s'agit généralement d'une mentalité de "suiveur" ou de "réactif". Le piège dans lequel beaucoup tombent consiste à demander ce dont l'entreprise a besoin, puis à suivre ses traces en fournissant la technologie, les projets ou l'infrastructure. Il ne s'agit pas d'une mentalité de "leader" et dépeint toujours le DSI comme un centre de coûts, un barrage routier ou une organisation de services. Les DSI sont censés être des leaders, pas seulement des leaders technologiques, mais aussi des leaders commerciaux avec un siège à la table de la stratégie. Les DSI doivent transformer leur approche en pilotant davantage d'initiatives et de stratégies commerciales, et pas seulement la technologie.
Voyons comment vous pourriez y parvenir.
Créez votre propre valeur
Bien que la collaboration, le soutien et l'alignement avec l'entreprise soient nécessaires, les DSI devraient penser au-delà et se demander comment ils peuvent créer leur propre valeur commerciale. Vous pensez probablement que les DSI créent effectivement de la valeur en réalisant des projets qui permettent d'économiser de l'argent, de faire évoluer l'infrastructure ou simplement d'augmenter la vitesse des performances du système. Cependant, ceux-ci sont généralement axés sur la conduite d'initiatives technologiques qui ont été demandées au DSI et à ses équipes informatiques - pas nécessairement suggérées ou conduites par le bureau du DSI ou le bureau de gestion de projet informatique (PMO).
En tant que DSI, vous avez accès aux données sur les projets et les ressources, ce qui vous permet d'être plus prédictif en prévoyant où l'entreprise doit aller pour générer plus de valeur commerciale. En s'appuyant sur une solution de gestion de portefeuille de projets (PPM) pour synthétiser les données, les DSI se mettent en position de créer de la valeur de la manière suivante :
- Justifier le type de ressources que les parties prenantes doivent embaucher et à quel moment.
- Fournir un aperçu prédictif de l'impact des décisions, telles que l'élimination d'une application ou la réaffectation d'une ressource critique.
- Prévoir la feuille de route optimale du portefeuille, compte tenu des contraintes actuelles et futures en matière de ressources.
- Prévoir comment l'organisation se situe par rapport aux objectifs et prendre des décisions pour se remettre sur la bonne voie
Les DSI ont la capacité de "regarder dans les coins" et de fournir des informations plus significatives pour faire avancer la stratégie. La clé est d'exploiter les données et de changer l'état d'esprit en passant de la simple fourniture de valeur à sa création.
Pensez à l'extérieur et non à l'extérieur
Trop souvent, les DSI pensent en termes de processus, d'outils, de formation et de meilleures pratiques, ce qui amène leurs PMO et leurs équipes à penser "à l'envers". Ce type de pensée concentre rapidement l'attention sur l'organisation et tente de résoudre les défis internes, ce qui conduit à poser les mauvaises questions du type :
- Quelle méthodologie devrions-nous adopter (c.-à-d. agile ou waterfall) ?
- Quelles certifications devons-nous faire obtenir aux membres de notre équipe ?
- Comment amener l'organisation à se standardiser sur un outil/une technologie/une application particulière ?
L'autre approche consiste à adopter un état d'esprit plus axé sur le client, où vous résolvez les problèmes de l'entreprise et pas seulement les inefficacités internes. Bien que la résolution des défis internes et externes présente des avantages, l'accent est le plus souvent mis sur les défis internes. En fait, selon l'enquête Global Business Technographics Budget Survey de Forrester, les décideurs d'entreprise déclarent que 69 % de leurs dépenses informatiques sont consacrées à des opérations et à une maintenance permanentes ou à des projets de remplacement et d'expansion - principalement axés sur la résolution de problèmes internes. En adoptant une approche "outside in", les DSI se retrouveront à poser des questions telles que :
- Quelles sont nos initiatives stratégiques ?
- Quels sont les bons programmes pour avoir le plus grand impact ?
- De quoi nos clients ont-ils besoin ?
- Comment augmenter la satisfaction des clients ?
- Comment aidons-nous l'organisation à atteindre ses objectifs commerciaux ?
- Comment prioriser le travail en fonction de la valeur, et pas seulement de l'urgence ?
Retournez la perception de l'intérieur vers l'extérieur en posant des questions axées sur l'extérieur vers l'intérieur.
Planification continue et livraison de valeur
L'industrie a été conditionnée à considérer l'informatique et les PMO comme des machines à livrer des projets et des tâches. Trop souvent, ces équipes se voient confier du travail et on leur demande dans quel délai elles peuvent le livrer. L'accent est mis sur "comment" et "quoi" sera livré et non sur "pourquoi" c'est important. La valeur du "pourquoi" se perd parce que lorsqu'il arrive dans l'équipe du DSI, il a déjà été décidé et l'accent est mis sur l'exécution. Les DSI transformationnels doivent changer l'état d'esprit de leurs collègues en se concentrant sur la fourniture de valeur, et non sur la réalisation d'un projet ou d'une tâche arbitraire.
Le principal moyen d'y parvenir est d'accroître l'agilité dans la planification et le lancement du travail. Les marchés changent, les clients vont et viennent, et des changements de stratégie se produisent au cours de l'année. Bien souvent, les organisations restent "coincées" avec leur travail actuel, même si le marché a évolué. La plupart des DSI n'ont pas intégré l'agilité commerciale dans leurs processus, laissant leurs équipes se contenter de poursuivre le travail jusqu'à ce qu'il soit terminé - même s'il n'apporte plus de valeur ajoutée. Sans une culture d'acceptation du changement ou sans disposer des outils appropriés pour réaffecter les ressources, les organisations ne peuvent pas se concentrer sur la fourniture de valeur. En dotant votre équipe de solutions de planification des portefeuilles et des ressources, vous facilitez ses capacités de prise de décision et de recommandation autour de la création de valeur, et non pas en vous concentrant uniquement sur la tâche à accomplir.
Pour accroître l'agilité, il est essentiel que les DSI s'orientent vers des cycles de planification continus en éliminant le processus traditionnel de planification annuelle. Au cours des cycles de planification annuels normaux, la valeur occupe généralement le devant de la scène et est maximisée. Toutefois, l'hypothèse clé est que la boussole des valeurs ne bouge pas lorsque vous entrez dans les phases d'exécution du travail. En intégrant la planification continue, vous établissez une culture organisationnelle où la valeur est constamment discutée et où les décisions sont prises en vue de la maximiser. Lorsque vous faites passer la planification à des cycles continus, les projets existants et proposés sont examinés ensemble. Même si un projet est à mi-cycle, votre équipe discutera des mérites de la poursuite de l'exécution ou de la réaffectation des ressources à des travaux de plus grande valeur. En mettant en avant la valeur comme critère de décision pour commencer ou poursuivre un travail, les DSI transformeront la façon dont ils dirigent stratégiquement l'entreprise.
Pour transformer le rôle du DSI, il faut changer l'accent mis sur la création de valeur en pensant de l'extérieur vers l'intérieur et en favorisant une culture où la création de valeur reste au centre des préoccupations grâce à une planification continue.
Pour en savoir plus sur ce sujet, , regardez notre récent webinaire où Margo Visitacion, analyste principale chez Forrester Research, explique en profondeur comment transformer le rôle du DSI et comment l'informatique peut jouer un rôle complexe dans la création de valeur commerciale.
