Le contenu suivant est extrait du livre blanc "Portfolio-Driven Performance : The 7 Process Areas That Drive IT and Business Results", rédigé par Jerry Manas. Pour vous le rendre plus facilement accessible, nous lui donnons une vie éternelle ici sur le blog.
Pour la troisième partie de cette série de blogs, nous allons analyser comment cette approche axée sur le portefeuille permet une meilleure gestion de la demande et de la capacité, ainsi que des projets et des ressources. Avant de commencer, n'oubliez pas de consulter les deux premiers blogs de cette série :
- Partie 1 : Utiliser la performance axée sur le portefeuille pour améliorer la réalisation des projets
- Partie 2 : Pourquoi vous devez aligner la stratégie, les finances et l'exécution
Domaine de processus 3 : Gestion de la demande et de la capacité
La clé de toute entreprise prospère est la capacité à gérer efficacement la demande et la capacité. La demande peut provenir de sources externes telles que les consommateurs, les clients, les régulateurs ou les actionnaires, ou de l'intérieur d'une organisation, soit par le biais d'une planification stratégique ou opérationnelle, soit par un besoin départemental. La demande doit être filtrée, classée par ordre de priorité, évaluée par rapport à la capacité de livraison et programmée. Le timing des investissements est vital, et souvent négligé. Il y a toujours un désir de générer des revenus précoces, mais il est tout aussi important de reconnaître que tous les projets ne peuvent pas être entrepris en même temps. Le dialogue est essentiel pour concilier la capacité de livraison avec les besoins urgents du marché et la stratégie commerciale.
La gestion de la demande comprend les processus associés à la réception d'idées, de demandes, de projets et d'autres travaux, et à la répartition appropriée de ces travaux. Il doit également inclure des mesures pour :
- S'assurer que la demande a été validée par l'entreprise demandeuse
- Rassembler les informations nécessaires à l'évaluation précise de la demande
- Hiérarchisation de la demande par rapport à d'autres travaux
- Générer une première estimation approximative et une orientation de la solution, et évaluer les besoins en ressources de haut niveau.
- Gestion du processus d'approbation et traitement des demandes annulées, dupliquées ou désapprouvées
- Examen de l'arriéré de travail, de la capacité actuelle et de l'impact des ressources de haut niveau sur l'ensemble du spectre de la demande aux fins de l'établissement du calendrier.
- Régler tout conflit de priorité ou de calendrier
- Acheminement de la demande approuvée vers l'organisme d'exécution approprié
- Communiquer la disposition en retour au demandeur
Idéalement, tous les types de demande devraient être capturés dans un seul système. Cela permet à l'organisation d'éviter les efforts redondants, d'obtenir une image précise de la disponibilité des ressources et de prévoir de manière holistique ce qui se profile à l'horizon. La demande ad hoc ou continue, telle que la maintenance mineure des logiciels ou l'assistance permanente pour "maintenir les lumières allumées", peut être prévue sur la base d'une allocation standard en pourcentage (c'est-à-dire que Jim consacre 30 pour cent de son temps à l'assistance opérationnelle). Grâce à un seul endroit pour visualiser toute la demande au sein d'une organisation, les responsables n'ont plus besoin d'évaluer la capacité avec des œillères.
En effet, l'équilibre entre les demandes internes et externes et les ressources disponibles est un défi auquel tout gestionnaire est confronté, et il est encore plus redoutable lorsque le gestionnaire n'a pas une vue complète de la demande. Avec une image complète de la demande, les ressources peuvent être " soft-bookées " (réservées), et plus tard " hard-bookées " (allouées), avec un certain pourcentage de leur temps réservé pour des allocations standard telles que des travaux opérationnels ou de maintenance. À ce stade, une organisation a une image claire de la demande et de la capacité et peut prendre des décisions plus efficaces en matière de personnel.
Enfin, il est important d'équilibrer la planification descendante des capacités (planification de haut niveau par la direction générale) et la planification ascendante des capacités (affectations concrètes par les chefs de projet et/ou les responsables fonctionnels). Les deux doivent être réconciliés en permanence, au fur et à mesure de l'avancement des travaux. Cela permet de maintenir l'harmonie entre les niveaux stratégique et opérationnel.
Domaine de processus 4 : Gestion des projets et des ressources
La gestion des projets et des ressources est essentielle au succès de toute organisation. Les managers qui appliquent cette discipline à la gestion des projets et des ressources sont mieux à même de :
- Éliminer les dépassements de coûts sur les travaux
- Éliminer les efforts manuels pour générer des rapports de gestion
- Améliorer l'exécution opérationnelle en mettant les bonnes personnes au travail au bon moment
- Gagnez en efficacité en éliminant les différents systèmes de gestion des projets, des produits, des personnes et des compétences.
- Mieux planifier et exécuter le travail pour une livraison dans les délais et pour atteindre d'autres objectifs commerciaux.
- Établir une exécution et une livraison répétables et plus prévisibles
Grâce à une approche axée sur le portefeuille, les portefeuilles de projets sont régulièrement mis à jour avec les chiffres réels et les estimations actuelles, y compris les coûts, les efforts et l'avancement des étapes. Cela permet à la haute direction de voir immédiatement les impacts à la fois sur le plan stratégique global et sur le portefeuille d'investissement. Dans une organisation basée sur les produits, les chefs de produits, chacun avec son propre portefeuille de produits, peuvent voir l'impact de tout retard de projet ou dépassement de coût sur leurs produits.
De même, en créant des portefeuilles de ressources, les chefs de projet et les responsables fonctionnels ont une image claire des ressources par département (ou autre regroupement), ainsi que des compétences et des niveaux de compétence. De cette façon, ils peuvent s'assurer que les bonnes personnes sont affectées aux bonnes initiatives au bon moment. En outre, les responsables peuvent évaluer la disponibilité des ressources en un coup d'œil.
En substance, le fait d'avoir une vue sur l'état actuel de la performance des projets et de la capacité des ressources permet de rendre les calendriers prévisibles, de livrer les produits à temps et de mesurer et de vérifier les efforts consacrés aux programmes, projets, produits et services.
N'oubliez pas de lire la dernière partie de cette série, Partie 4 : Commencez à considérer votre département informatique comme un partenaire stratégique de l'organisation, où nous examinerons la gestion du portefeuille de produits pour les produits développés par l'informatique. Ne manquez pas de visiter le site www.planview.com pour en savoir plus sur la façon dont nos solutions peuvent aider votre organisation dans son cheminement vers une gestion efficace du travail et des ressources et inscrivez-vous dès aujourd'hui à une démonstration gratuite de l'une de nos solutions !
![Établir un partenariat entre le BGP et le service des finances grâce à la gestion continue de la demande [Video] (en anglais)](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2018/02/Build-the-PMOs-Partnership-with-Finance-Through-Continuous-Demand-Management.jpg)
