Découvrez les stratégies qui vous permettront de surmonter les principaux obstacles du PMO (gestion des ressources, conduite du changement et rationalisation des processus) grâce à l'expertise d'Athena Smith, directrice principale de la gestion de portefeuille.
Dans ce post, vous apprendrez :
- Pourquoi il est important de placer les personnes au cœur du changement
- L'avenir passionnant du PMO
- Comment l'IA peut aider à hiérarchiser les travaux à fort impact
Rencontrez Athena Smith
Athena Smith est originaire de Géorgie et est basée à Atlanta. Poursuivant sa passion pour le travail basé sur des missions, Athena a passé sa carrière dans des musées, dans l'enseignement supérieur et à l'ASPCA. Tout au long de sa carrière, elle a développé une expertise dans la gestion de portefeuilles de projets, l' amélioration des processus, la conduite du changement et la gestion des parties prenantes. Athena dirige actuellement la mise en œuvre des priorités de l'organisation au moyen de cadres de gestion de portefeuille et de meilleures pratiques.
Mais la gestion de portefeuille n'a pas toujours été son domaine. Elle a d'abord étudié l'histoire à l'université d'État de Géorgie, puis a obtenu un master en études muséales et en anthropologie à l'université George Washington. Après avoir travaillé plusieurs années dans la gestion de musées, Athena a décidé de se spécialiser dans la gestion de projets, ce qui l'a progressivement amenée à son poste actuel.
Athena trouve son bonheur dans la randonnée et équilibre sa vie de mère de chien dévouée et de mère de chien d'accueil avec une passion pour les arts de la fibre. Avec plus de 15 ans d'expérience dans le tricot, elle teint également le fil de manière durable et est un tisserand débutant. Son amour immuable pour l'art reflète l'impact durable de sa formation en muséologie.
Comment s'est déroulée votre transition entre l'histoire des musées et la gestion de portefeuille ? Qu'est-ce qui a déclenché ce changement ?
Travailler dans les musées a été un moyen fantastique de développer des compétences en gestion de projet, même si je n'utilisais pas la terminologie du PMI à l'époque. J'ai tout géré, des petits projets aux expositions itinérantes de grande envergure et aux projets d'investissement, y compris l'ouverture d'un nouveau musée doté d'une nouvelle réserve de collections et d'une nouvelle bibliothèque.
J'ai finalement quitté le domaine des musées après avoir découvert que la gestion de projet était la partie du travail que je préférais. La transition vers la gestion de projet traditionnelle a été une courbe d'apprentissage abrupte, en particulier en ce qui concerne la gestion des parties prenantes et l'influence sur les ressources, ce qui m'a incité à obtenir la certification PMP et à jouer un rôle dans le cadre de pratiques formelles.
Je dis souvent que mon parcours vers la gestion de projets n'est pas traditionnel, mais il m'a permis d'affiner mes compétences en matière de communication et d'analyse.
Stratégies PMO
Votre PMO est-il axé sur les projets traditionnels, sur une approche plus orientée vers les produits ou sur une combinaison des deux ?
Nous nous concentrons sur les projets traditionnels en les simplifiant autant que possible, en lançant des projets pilotes et des outils sous la devise "faire, apprendre, partager". Notre approche est conçue pour être accessible. De nombreux membres de notre organisation ne sont pas familiarisés avec la terminologie et les outils traditionnels de la gestion de projet, c'est pourquoi nous visons à donner à chacun les éléments essentiels plutôt que la boîte à outils complète du PMO. Nous pensons que tout le monde peut devenir un chef de projet performant !
Lire la suite : Libérez le potentiel de votre PMO : comment le fait de regarder vers l'avenir génère de la valeur aujourd'hui
La gestion des ressources est cruciale dans la gestion de portefeuille. À quelle méthodologie souscrivez-vous pour une gestion efficace des ressources ?
La gestion des ressources est un défi courant dans l'industrie, et il n'existe pas de solution unique. Cette année, nous avons adopté une planification trimestrielle afin de gérer les ressources plus efficacement. Si les plans annuels offrent une vision, nous devons rester souples pour affecter les ressources au travail le plus efficace.
La planification trimestrielle aide nos équipes à se concentrer sur les étapes immédiates et les besoins en ressources.
Nous examinons les projets chaque trimestre pour déterminer s'ils restent prioritaires et s'ils produisent le retour sur investissement escompté. Pour rendre la gestion des ressources plus accessible, nous classons les besoins en ressources en trois catégories : une à deux heures par semaine, trois à sept heures par semaine et huit heures ou plus par semaine.
Nous travaillons avec les membres de l'équipe pour identifier les ressources nécessaires et les traduire en pourcentages d'ETP pour les prévisions mensuelles. Notre rapport signale plus de 50 % d'allocation, ce qui nous permet de gérer la capacité en échelonnant les projets, en changeant de ressources et en mettant le travail en pause.
En tant que chef de projet passionné par l'amélioration des processus, comment avez-vous appliqué les méthodologies Lean ou Agile pour améliorer l'efficacité et réduire le gaspillage ?
J'établis des boucles de rétroaction avec les chefs de projet pour comprendre ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce qui ajoute de la valeur par rapport aux clics supplémentaires. J'ai des conversations ouvertes pour m'assurer que le cadre est adapté à l'organisation et j'intègre le retour d'information dans notre travail quotidien par le biais de sprints.
Nous avons récemment découvert que des outils tels que RAPID, avec des rôles de recommandation et de décision, accélèrent les décisions et éliminent les goulets d'étranglement. Nous visons à simplifier les meilleures pratiques de gestion de projet en minimisant les étapes, en créant de la valeur et en appliquant les principes Lean pour plus d'efficacité et de facilité d'utilisation.
Relever les défis du PMO
Comment relever le défi de la gestion du changement ?
Je commence par une étoile polaire claire et je la communique clairement. Ensuite, je me penche sur le plan de gestion du changement, qui comporte trois éléments principaux :
- Éduquer : Les gens doivent connaître et comprendre le changement.
- Impliquer : Créez une boucle de rétroaction et impliquez les gens dans le changement.
- Inspirer : Motiver et inspirer les gens pour qu'ils accomplissent le travail.
Ensuite, j'identifie toutes les parties prenantes, en précisant qui est un assistant, un résistant et un neutre. J'analyse l'impact du changement sur chaque groupe et je trouve des opportunités pour eux, en me concentrant sur ce qu'ils ont à y gagner (WIIFT).
Pour les résistants, j'évalue l'impact qu'ils peuvent avoir sur le projet - en l'interrompant complètement ou en ayant besoin d'être informés. Il est essentiel de comprendre l'origine de leur résistance, qui peut souvent être émotionnelle ou liée à une perte. Ensuite, nous réfléchissons à des moyens d'y remédier.
Pour un changement durable, donnez la priorité aux personnes en célébrant les victoires, en montrant votre appréciation et en racontant des histoires.
Dotez les responsables d'outils leur permettant de soutenir leurs équipes, car les études montrent qu' un changement efficace dépend souvent du soutien des dirigeants. Lorsque les dirigeants soutiennent le changement, les managers suivent, mais le personnel concerné peut avoir besoin de plus de temps pour s'adapter.
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Quels sont les défis particuliers auxquels les organisations à but non lucratif sont confrontées en matière de gestion de portefeuille ?
L'une des difficultés que j'ai remarquées est la différence de mesure du succès. Alors que beaucoup se concentrent sur les OKR et les finances, notre travail est motivé par l'impact, qui peut être difficile à quantifier et peut ne pas être entièrement mesurable pendant des années.
Nos priorités et nos perspectives diffèrent, ce qui se traduit par des mesures de progrès variées. En fin de compte, il s'agit toujours de gestion de projet. Qu'il s'agisse de résoudre les problèmes des clients ou d'améliorer les résultats des entreprises, notre objectif est d'avoir un impact significatif dans notre domaine.
La gestion de projets à but non lucratif est plus souple et nécessite une plus grande adhésion de l'équipe et une plus grande adaptabilité que les entreprises dotées d'un PMO. Lorsque vous travaillez dans le secteur non marchand, de nombreux collègues ne sont pas familiarisés avec les PMO et la terminologie de la gestion de projet. Nous adaptons donc nos processus et nos modèles pour les rendre plus accessibles à toutes les parties prenantes. Il est essentiel d'utiliser des outils de gestion de projet tout en adaptant la terminologie et les pratiques à notre contexte.
L'avenir du PMO
Quelles sont, selon vous, les plus grandes opportunités pour les PMO dans les cinq à 10 prochaines années ?
Les opportunités pour les PMO sont considérables, ce qui en fait un domaine passionnant. L'environnement commercial devenant plus dynamique avec de nombreux nouveaux acteurs, les PMO joueront un rôle crucial en aidant les organisations à s'adapter et à atteindre leurs objectifs stratégiques.
Les PMO sont en train de devenir des acteurs clés qui alignent la stratégie sur l'exécution.
Ma vision est que les PMO favorisent l'agilité stratégique et la fourniture cohérente de valeur en devenant de véritables partenaires qui donnent aux équipes les moyens d'obtenir des résultats.
Je constate un passage de la gestion traditionnelle à la gestion stratégique de portefeuille, qui permet d'aligner le travail sur les objectifs de l'organisation. Les organisations ayant souvent plus d'idées que de ressources, l'avancement de l'IA et de l'automatisation peut aider à prioriser les projets ayant un impact. Malgré les progrès technologiques, les personnes et les relations solides restent au cœur d'une gestion de projet adaptable.
Que pensez-vous de l'intégration de l'IA dans le PMO ? Où voyez-vous des opportunités ? Où voyez-vous un risque ?
Je suis enthousiasmé par le potentiel de l'IA à découvrir des opportunités et des risques que nous pourrions manquer en tant qu'humains et gestionnaires de portefeuille. Il peut également rationaliser notre portefeuille de projets, en nous aidant à prendre des décisions éclairées et à maximiser l'impact en analysant et en optimisant nos projets pour obtenir les meilleurs résultats.
En matière de risques, la sécurité et la validation des données sont essentielles. Il est important de s'assurer que les données sont correctement validées et que les personnes ont les autorisations et les niveaux de sécurité nécessaires pour y accéder. Pour exploiter pleinement le potentiel de l'IA, il est essentiel d'avoir confiance dans l'intégrité et la sécurité des données.
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Inspiration pour les responsables de PMO
Y a-t-il des dirigeants que vous admirez ou des lectures que vous recommandez ?
J'ai été impressionné par Cassandra Worthy lors de la conférence 2023 du PMI. Son approche du développement de la résilience au changement par le biais d'opportunités de croissance dans le changement est perspicace. Son livre, Change Enthusiasm, et de brèves vidéos offrent des conseils pratiques pour surmonter les résistances.
Le livre Radical Candor de Kim Scott m'a aidé à trouver un équilibre entre la gentillesse, la communication directe et la gestion des parties prenantes. Le livre Lead from the Outside de Stacey Abrams a fourni des exercices et des réflexions inspirants qui ont orienté ma carrière de la gestion de projet à la gestion de programme et de portefeuille. Enfin, le livre Trust & Inspire de Stephen Covey a influencé mon approche du leadership et favorisé la confiance au sein de l'équipe.
Dernières conclusions
Le parcours d'Athena Smith, qui est passée de l'exposition dans un musée à l'impact sur une organisation à but non lucratif, met en lumière la manière dont des expériences diverses façonnent une gestion de projet efficace. Ses réflexions soulignent l'importance de maîtriser une gestion des ressources adaptable et d'envisager de futurs partenariats stratégiques avec les PMO.
Pour renforcer l'impact de votre PMO et continuer à développer ces idées, n'oubliez pas de consulter notre série Savvy PMO :
- Priorisation – Le guide du PMO avisé
- Quand le PMO devient un partenaire stratégique multifacette
- Prioritization Checklist for the Savvy PMO
- Planification des ressources – le guide du PMO avisé
- Gestion de la demande : Le guide du PMO avisé
Chaque guide contient des informations qui vous aideront à assurer la réussite de votre PMO.
