Adoptez des stratégies concrètes pour relever les principaux défis du PMO – maîtrise de la gestion des ressources, conduite du changement et optimisation des processus – grâce aux précieux éclairages d'Athena Smith, Senior Director, Portfolio Management.
Dans ce post, vous apprendrez :
- Pourquoi placer l'humain au cœur du changement est essentiel
- Les perspectives prometteuses pour le PMO
- Comment l'IA peut vous aider à prioriser les initiatives à fort impact
Portrait d'Athena Smith
Originaire de Géorgie et basée à Atlanta, Athena Smith a construit sa carrière autour de projets porteurs de sens, notamment dans les musées, l'enseignement supérieur et au sein de l'ASPCA, association défendant la cause animale. Elle a développé une expertise en gestion de portefeuilles de projets, amélioration des processus, conduite du changement et gestion des parties prenantes. Aujourd'hui, elle orchestre la mise en œuvre des priorités organisationnelles à travers des cadres et des bonnes pratiques de gestion de portefeuilles.
Cependant, la gestion de portefeuilles n'a pas toujours été son domaine. Elle a d'abord étudié l'histoire à la Georgia State University, avant de poursuivre un master en muséologie et en anthropologie à la George Washington University. Après plusieurs années dans la gestion des musées, Athena s'est orientée vers la gestion de projet, un choix qui l'a progressivement menée à son poste actuel.
Passionnée de randonnée, Athena trouve un équilibre entre sa vie de « dog mom » dévouée et famille d'accueil pour chiens, et son amour pour les arts textiles. Pratiquant le tricot depuis plus de 15 ans, elle teint également des fils avec des produits naturels et s'est initiée au tissage. Son attachement à l'art reflète l'influence durable de son parcours dans les musées.
Comment s'est opérée votre transition des musées vers la gestion de portefeuilles ? Qu'est-ce qui a déclenché ce changement de direction ?
Travailler dans les musées a été une excellente école pour développer mes compétences en gestion de projets, même si je n'utilisais pas encore la terminologie du PMI. J'ai piloté des projets variés, allant de petites initiatives à des expositions itinérantes d'envergure et des projets d'investissement, notamment l'ouverture d'un nouveau musée avec ses espaces de conservation et sa bibliothèque.
J'ai finalement quitté le secteur des musées quand j'ai réalisé que la gestion de projets était ce que je préférais dans mon métier. La transition vers une gestion de projets plus formalisée a représenté un véritable défi, notamment en termes de gestion des parties prenantes et de capacité à mobiliser des ressources sans autorité hiérarchique. Cela m'a poussée à obtenir la certification PMP et à intégrer des environnements structurés.
Je répète souvent que mon parcours vers la gestion de projets n'est pas conventionnel, mais il a été déterminant pour affiner mes compétences en communication et en analyse.
Stratégies PMO
Votre PMO adopte-t-il une approche centrée sur les projets, une approche plutôt orientée produit ou un modèle hybride ?
Nous nous appuyons sur des projets traditionnels, tout en les simplifiant au maximum, en déployant des pilotes et des outils selon la devise : « faire, apprendre, partager ». Notre approche se veut accessible et pragmatique. De nombreux collaborateurs ne sont pas familiers avec la terminologie et les outils classiques de gestion de projets ; nous cherchons donc à les doter des composants essentiels, plutôt qu'à leur imposer toute la palette d'outils du PMO. Nous sommes convaincus que chacun peut devenir un chef de projet performant.
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La gestion des ressources est un enjeu clé du pilotage de portefeuille. Quelle méthodologie privilégiez-vous pour la rendre efficace ?
La gestion des ressources constitue un défi récurrent dans le secteur, et il n'existe pas de solution universelle. Cette année, nous avons adopté une planification trimestrielle afin de mieux piloter les ressources. Si les plans annuels donnent une direction, nous devons rester agiles pour réallouer rapidement les ressources vers les initiatives à plus fort impact.
La planification trimestrielle permet aux équipes de se concentrer sur les jalons immédiats et les besoins en ressources associés.
Chaque trimestre, nous réévaluons les projets afin de déterminer s'ils restent prioritaires et s'ils génèrent le ROI attendu. Pour rendre la gestion des ressources plus concrète, nous classons les besoins selon trois niveaux : une à deux heures par semaine, trois à sept heures par semaine et huit heures ou plus par semaine.
Nous collaborons avec les équipes pour identifier les ressources nécessaires, puis les traduire en équivalents temps plein (ETP) afin d'alimenter les prévisions mensuelles. Nos rapports signalent toute allocation supérieure à 50 %, ce qui nous permet d'ajuster la capacité via l'échelonnement des projets, la réaffectation des ressources ou la mise en pause de certaines activités.
En tant que responsable en gestion de projets passionnée par l'amélioration continue, comment appliquez-vous les méthodologies Lean ou Agile pour gagner en efficience et réduire le gaspillage ?
Je mets en place des boucles de feedback avec les chefs de projet afin d'identifier ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, et ce qui crée réellement de la valeur – par opposition aux actions superflues. J'encourage des échanges ouverts pour m'assurer que le cadre méthodologique est adapté à l'organisation, puis j'intègre les retours via des itérations (sprints) dans nos pratiques quotidiennes.
Nous avons récemment constaté que des outils comme RAPID, avec des rôles tels que « recommandeur » et « décideur », permettent d'accélérer la prise de décision et de lever les points de blocage. Notre objectif est de simplifier les bonnes pratiques de gestion de projets, en réduisant les étapes inutiles, en maximisant la valeur créée et en appliquant les principes Lean pour plus d'efficience et de fluidité.
Relever les défis du PMO
Comment abordez-vous le défi de la conduite du changement ?
Je commence par définir un cap stratégique clair, que je communique de manière explicite. Ensuite, je structure le plan de conduite du changement autour de trois piliers :
- Former : les équipes doivent avoir une idée claire et précise du changement.
- Engager : en instaurant des boucles de feedback et en impliquant tout le monde.
- Inspirer : il s'agit ici de mobiliser les collaborateurs autour des objectifs et de leur donner envie d'agir.
Après, j'identifie l'ensemble des parties prenantes, en distinguant les alliés, les résistants et les profils neutres. J'analyse l'impact du changement sur chaque groupe et identifie les opportunités pour chacun, en mettant l'accent sur le bénéfice individuel (WIIFT).
Pour les profils résistants, j'évalue leur capacité d'influence sur le projet – peuvent-ils le bloquer, ou doivent-ils simplement être tenus informés ? Il est essentiel de comprendre l'origine de leur résistance, souvent liée à des facteurs émotionnels ou à une perception de perte. Nous explorons ensuite des leviers pour y répondre.
Pour inscrire le changement dans la durée, il est essentiel de placer l'humain au centre en valorisant les succès, en exprimant de la reconnaissance et en exploitant le storytelling.
Les managers doivent également être outillés pour accompagner leurs équipes. En effet, les études montrent que la réussite du changement repose en grande partie sur le soutien du leadership : lorsque les dirigeants s'engagent, les managers suivent – mais les équipes concernées peuvent nécessiter davantage de temps pour s'adapter.
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Quels sont les défis particuliers des associations en matière de gestion de portefeuilles ?
L'un des principaux défis réside dans la mesure du succès. Là où beaucoup d'organisations s'appuient sur des OKR ou des indicateurs financiers, notre travail est guidé par l'impact – un impact souvent difficile à quantifier et dont les résultats peuvent mettre des années à se matérialiser.
Nos priorités et nos perspectives diffèrent, ce qui se traduit par des approches variées de mesure de l'avancement. Au fond, il s'agit toujours de gestion de projets : qu'il s'agisse de répondre aux attentes des bénéficiaires ou d'améliorer les résultats organisationnels, notre objectif reste de générer un impact significatif.
La gestion de projets dans le milieu associatif est généralement plus flexible et nécessite un niveau d'adhésion des équipes plus élevé, ainsi qu'une plus grande capacité d'adaptation, que dans les organisations dotées de PMO matures. Dans ce contexte, de nombreux collaborateurs ne sont pas familiers avec les concepts de PMO et de gestion de projets. Nous adaptons donc nos processus et nos modèles pour les rendre plus accessibles et compréhensibles pour l'ensemble des parties prenantes. L'enjeu est d'utiliser les outils de gestion de projet tout en adaptant les pratiques et la terminologie à notre réalité terrain.
L'avenir du PMO
Quelles sont, selon vous, les principales opportunités pour les PMO dans les cinq à dix prochaines années ?
Les opportunités pour les PMO sont considérables, ce qui en fait un domaine particulièrement stimulant. Dans un environnement de plus en plus dynamique, marqué par l'émergence de nombreux acteurs, les PMO sont appelés à jouer un rôle clé pour aider les organisations à s'adapter et à atteindre leurs objectifs stratégiques.
Les PMO évoluent pour devenir de véritables moteurs d'exécution, capables d'aligner l'opérationnel sur la stratégie.
Ma vision est celle d'un PMO qui favorise l'agilité stratégique et une création de valeur continue, en s'imposant comme un partenaire à part entière qui donne aux équipes les moyens de produire des résultats.
J'observe également une transition d'une gestion de portefeuilles traditionnelle vers une approche plus stratégique, visant à mieux aligner les initiatives sur les priorités de l'organisation. Dans un contexte où les idées dépassent souvent les ressources disponibles, les avancées en matière d'IA et d'automatisation offrent des leviers puissants pour prioriser les projets à fort impact. Malgré ces évolutions technologiques, l'humain et la qualité des relations restent au cœur d'une gestion de projets agile et durable.
Quel est votre point de vue sur l'intégration de l'IA dans le PMO ? Où voyez-vous des opportunités ? Où voyez-vous un risque ?
Je suis particulièrement enthousiaste quant au potentiel de l'IA pour identifier des opportunités et des risques qui pourraient nous échapper en tant que professionnels de la gestion de portefeuilles. Elle permet également de rationaliser le portefeuille de projets, en fiabilisant les décisions et en maximisant l'impact grâce à l'analyse et à l'optimisation des projets.
Pour ce qui est du risque, la sécurité des données et leur validation sont essentielles. Il est crucial de garantir que les données soient fiables, correctement validées, et accessibles uniquement aux personnes disposant des niveaux d'autorisation appropriés. Instaurer la confiance dans l'intégrité et la sécurité des données est une condition indispensable pour exploiter pleinement le potentiel de l'IA.
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Sources d'inspiration pour les leaders PMO
Y a-t-il des leaders qui vous inspirent ou des lectures à recommander ?
J'ai été particulièrement marquée par Cassandra Worthy lors de la conférence PMI 2023. Son approche, qui consiste à développer la résilience au changement en s'appuyant sur les opportunités de croissance qui l'accompagnent, est très pertinente. Son livre, Change Enthusiasm, ainsi que ses courtes vidéos offrent des conseils concrets pour surmonter les résistances.
Radical Candor, de Kim Scott, m'a aidée à trouver le bon équilibre entre bienveillance, communication directe et gestion des parties prenantes. Lead from the Outside, écrit par Stacey Abrams, propose des réflexions et des exercices inspirants qui ont guidé mon évolution vers des rôles en gestion de programmes et de portefeuilles. Enfin, le livre Trust & Inspire de Stephen Covey a profondément influencé mon approche du leadership et renforcé la confiance au sein de mes équipes.
À retenir
Le parcours d'Athena Smith du secteur des musées au milieu associatif illustre comment des expériences variées peuvent enrichir la gestion de projets. Ses enseignements mettent en lumière l'importance de maîtriser une gestion des ressources adaptable et de développer des partenariats stratégiques avec le PMO.
Pour aller plus loin et continuer à renforcer l'impact de votre PMO, explorez notre série d'e-books :
- Priorisation – Le guide du PMO avisé
- Quand le PMO devient un partenaire stratégique multifacette
- Prioritization Checklist for the Savvy PMO
- Planification des ressources – le guide du PMO avisé
- Gestion de la demande : Le guide du PMO avisé
Chaque guide propose des insights concrets pour accélérer la réussite de votre PMO.
