Les projets restent le véhicule d'exécution de la stratégie. Même si l'on ignore les pressions actuelles auxquelles sont confrontés les cadres en matière de stratégie, et en supposant que la stratégie reste inchangée, les taux d'échec des projets resteront alarmants s'il n'y a pas de vision unifiée claire pour l'exécution.
Only 29 percent of projects were completed successfully in 2015, according to project goals and parameters – a rate unchanged since 2004. Failed investments add up to $2 trillion of the $3 trillion spent annually on projects. In order to get a handle on this, project management has attempted to address this with process-oriented measurements rather than results-oriented.
Est-ce que l'objectif est vraiment de réaliser quelques projets qui suivent le processus ? Réfléchissez plutôt à la raison pour laquelle de nombreux projets échouent en premier lieu ?
Un mauvais parrainage ou une mauvaise gestion du projet est souvent cité comme la première raison de l'échec d'un projet. Pourquoi faites-vous des projets qui n'ont pas de parrainage pour commencer ? Ne sont-ils pas une priorité ? Si elles ne sont pas une priorité, alors pourquoi les faites-vous ?
La réponse ? Arrêtez de faire des projets qui ne sont pas prioritaires ou qui n'ont pas été créés à partir d'une vision stratégique. Commencez par des leaders forts qui ont une vision unifiée pour garder la planification et la priorisation sur la bonne voie. Considérez ceci : . Selon une enquête du PMI 2014, seulement 52 % des entreprises ont déclaré utiliser une stratégie cohérente de priorisation des projets. enquête du PMI.
Il est clair que les dirigeants des secteurs d'activité doivent s'engager avec chaque département impliqué à chaque étape du projet afin de comprendre les implications de tout changement apporté aux processus commerciaux. Ils font la différence entre une initiative réussie ou ratée. Une fois que vous avez établi les projets qui sont les priorités de l'organisation pour réaliser sa stratégie, vous avez une base de référence. Ensuite, tirez parti de la planification continue pour intégrer les nouvelles informations par rapport aux bases de référence établies. Les dirigeants peuvent assurer la flexibilité si les priorités changent tout en maintenant l'adhésion au projet. Par où commencez-vous à établir votre ligne de base ?
Considérez ces quatre questions :
- Où va l'organisation et où se trouvent les lacunes et/ou les opportunités ?
- Quels projets devons-nous entreprendre pour étendre ou soutenir les capacités existantes qui permettront de réaliser nos stratégies ?
- Quel est notre budget et notre capacité ?
- Quand devons-nous les faire ?
Une fois que vous aurez répondu à ces questions, vous pourrez vous assurer que la base de référence de votre portefeuille s'aligne étroitement sur la vision stratégique de votre entreprise. Vous devez veiller à ne pas laisser les tâches quotidiennes faire dérailler un projet qui s'aligne bien sur votre stratégie établie. N'oubliez pas non plus que les plans d'affaires et les lignes de base sont nécessaires, mais qu'ils ne sont pas censés être inflexibles. Inévitablement, apprendre à répondre et à s'adapter aux nouvelles informations vous aidera à créer une culture plus agile et à obtenir une meilleure adhésion de l'équipe.
Lorsqu'il s'agit de prioriser les projets, les entreprises doivent être agiles et réactives. Pour en savoir plus sur la manière de procéder, je vous invite à consulter le site www.planview.com, et inscrivez-vous dès aujourd'hui à une démonstration gratuite de la solution que vous avez choisie !
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