Lors du 2024 Project to Product Summit, Sue Schweitzer, Senior Flow Advisor chez The Vanguard Group, a expliqué comment Vanguard a mis en place un système de flux à l' échelle 750des équipes + IT, transformant ainsi leur façon de travailler. Ce qui a commencé comme un petit projet pilote visant à améliorer l'expérience des développeurs s'est transformé en un programme à l'échelle de l'entreprise, s'attaquant à la surcharge des travaux en cours (WIP), aux flux de travail fragmentés et aux défis d'alignement.
En normalisant les processus, en intégrant l'expertise en matière de flux et en exploitant les données, Vanguard a amélioré son efficacité et encouragé une culture de la responsabilité et de l'amélioration continue. Voici comment ils y sont parvenus et les principales leçons à en tirer pour réussir à développer les flux.
Étape 1: Commencez par un projet pilote à petite échelle
L'aventure a commencé à l'adresse 2022 lorsque Vanguard a lancé un projet pilote au sein de son Chief Technology Office et de son service informatique, afin d'améliorer l'expérience des développeurs de logiciels. Les équipes ont été confrontées à des changements de contexte excessifs et à un encombrement trop important, ce qui les a incitées à optimiser le flux comme solution.
Pour tâter le terrain, ils ont sélectionné dix équipes volontaires et ont présenté Planview Viz comme leur outil de visualisation des flux. Les responsables Scrum sont devenus les principaux agents du changement, soutenus par des accompagnateurs de flux internes et un expert externe de Planview.
Les premiers résultats ont révélé des incohérences dans la manière dont les équipes géraient le travail dans Jira, leur principal outil de gestion du travail quotidien. Chaque équipe avait un flux de travail unique, ce qui nécessitait une cartographie sur mesure pour mesurer le flux de manière efficace. En visualisant leurs mesures de flux, les équipes ont identifié des domaines clés à améliorer, notamment en ce qui concerne la cohérence et la précision des données.
Les leçons du projet pilote :
- Les équipes n'avaient pas d'objectifs communs, ce qui a entraîné des problèmes d'alignement.
- La mesure de l'ensemble du cycle de développement des logiciels, au-delà de la durée du cycle d'ingénierie, s'est heurtée à une résistance initiale.
- L'incohérence des flux de travail Jira rendait difficile l'obtention d'informations exploitables.
- Le nombre élevé de travaux entrants provenant d'équipes extérieures a contribué à allonger les temps de cycle.
- Les premiers utilisateurs ont joué un rôle crucial dans la promotion des pratiques de flux et de l'amélioration continue.
Étape 2: Élargir le projet pilote - Mettre l'accent sur la collaboration
Forte de ces enseignements, Vanguard a modifié son approche. Au lieu d'équipes disparates, ils ont regroupé les équipes en grappes - appelées sous-familles - qui travaillaient sur des produits adjacents. Cela a permis de mieux partager les objectifs et d'améliorer l'alignement.
Ils ont également élargi leur modèle de coaching pour inclure les propriétaires de produits du côté des entreprises, marquant ainsi leur premier engagement direct avec les partenaires commerciaux. Au fur et à mesure que le projet pilote s'est développé, passant de 10 à 25, des changements importants ont été mis en œuvre :
- Normalisation des flux de travail Jira au sein des équipes participantes.
- Introduction d'une classification explicite des types de travail afin d'améliorer le suivi.
- Encouragé les équipes à signaler les blocages et les obstacles dans leur flux de travail.
- Élaboration de programmes de formation visant à renforcer les principes agiles et de fluidité.
- Lancement des examens de flux, au cours desquels les équipes ont présenté leurs analyses de flux et leurs expériences d'amélioration à la direction.
Principaux enseignements :
- Les flux de travail normalisés de Jira étaient essentiels pour l'adoption des flux à grande échelle.
- La configuration manuelle des mesures de flux des équipes prenait beaucoup de temps et devait être automatisée.
- La gestion des travaux en cours est devenue une préoccupation majeure, puisque 90% du travail provenait de l'extérieur.
- L'engagement des dirigeants a varié, certains d'entre eux adoptant les idées sur les flux tandis que d'autres hésitaient en raison de vérités gênantes sur les inefficacités.
Étape 3: Passer à un programme à l'échelle de l'entreprise
Sur le site 2023, Vanguard a pris une décision audacieuse en passant d'un programme pilote à un programme à grande échelle. Avec le soutien du Chief Technology Office et de la direction informatique, ils se sont engagés à mettre en œuvre le flux dans toutes les équipes de développement de logiciels ( 750+). Planview Viz a été officiellement adopté comme outil pour l'ensemble de l'entreprise, et un nouveau programme de gestion des flux est né.
Les grandes transformations :
- Les flux de travail Jira ont été normalisés, réduisant 1,700 les flux de travail disparates à seulement 200, assurant la cohérence entre les équipes.
- Un réseau de conseillers en matière de flux a été créé pour intégrer l'expertise en matière de flux dans chaque subdivision informatique.
- Vanguard a engagé des coachs de flux supplémentaires, mis en place des heures de bureau hebdomadaires et élaboré des documents d'orientation écrits pour les équipes.
- L'organisation a investi dans l'analyse et l'automatisation des données, en intégrant des API pour fournir des informations en temps réel et une visibilité sur les performances des flux.
- Vanguard a lancé des badges de réalisation de flux et un programme d'équipes pionnières pour récompenser les équipes qui ont réalisé des améliorations exceptionnelles en matière de flux.
L'une des étapes les plus importantes a été l'établissement d'un OKR pour le flux 2024: atteindre trois mois consécutifs de réduction des temps de cycle des fonctionnalités. À ce jour, huit des neuf subdivisions informatiques ont atteint cet objectif, ce qui démontre les avantages tangibles du programme.
Principales leçons tirées de la mise à l'échelle des entreprises :
- Le flux à grande échelle nécessitait une approche centralisée et automatisée de la configuration et de l'analyse afin de garantir l'efficacité et la cohérence au sein de toutes les équipes.
- Le soutien de la direction a été crucial, mais l'adoption par les équipes à la base a eu un impact réel. Le changement a été plus efficace lorsque les équipes se sont senties propriétaires et responsables de leurs mesures de flux.
- Malgré des améliorations majeures, le "Wicked WIP" est resté un défi, les taux d'arrivée du travail dépassant les taux de départ. Les équipes ont continué à se débattre avec la gestion du carnet de commandes et l'établissement des priorités.
- Les flux de travail normalisés ont amélioré la transparence, mais ont également nécessité un changement d'état d'esprit de l'organisation au-delà des structures Jira traditionnelles. De nombreuses équipes ont dû repenser l'ensemble de leur stratégie de flux de travail pour mieux s'aligner sur les principes de flux.
- La fluidité n'est pas seulement une question de visibilité. Il s'agit également d'un changement de comportement et d'une transformation culturelle à long terme. La formation continue, le renforcement des principes agiles et l'alignement des dirigeants ont été essentiels pour que le flux fasse partie intégrante de la méthode de travail de l'organisation.
- L'introduction de nouvelles mesures et de nouveaux outils de reporting a permis de mieux comprendre les goulets d'étranglement et les inefficacités, ce qui a permis aux équipes de prendre des mesures fondées sur des données pour améliorer les performances.
- La nécessité d'une collaboration interfonctionnelle est devenue de plus en plus évidente, car l'optimisation des flux exigeait non seulement un alignement informatique, mais aussi un engagement plus fort de la part des entreprises.
Un regard vers l'avenir : Le prochain chapitre de Flow at Vanguard
Alors que Vanguard se tourne vers l'avenir, la prochaine initiative majeure est d'élever le flux du niveau de l'équipe au niveau du produit. Ce changement s'inscrit dans le cadre d'une transformation plus large de l'entreprise vers la gestion numérique des produits (DPM), un effort à l'échelle de l'entreprise impliquant les dirigeants de l'entreprise et de l'informatique.
Domaines d'action futurs :
- Définir la phase d'idéation : Actuellement, le travail de découverte et d'idéation n'est pas mesuré de manière uniforme. Vanguard prévoit d'intégrer les processus opérationnels dans le suivi des flux.
- Élargissement des sources de données : Bien que le programme de flux actuel repose principalement sur Jira, de nouvelles sources de données seront incorporées pour fournir une vue plus holistique.
- Affiner le vocabulaire des flux : Passer d'un état d'esprit axé sur le carnet de commandes (épopées et histoires) à une approche axée sur la valeur (caractéristiques, risques, dettes et défauts).
- Améliorer la stabilité du flux & Prévisibilité : La prochaine évolution de la maturité consiste à aller au-delà de la transparence pour créer un flux de travail stable et prévisible, permettant aux équipes de s'engager sur des délais de livraison de valeur fiables.
Conclusion : Un voyage d'amélioration continue
Sue Schweitzer a conclu sa présentation en rappelant que le voyage vers la maturité n'est jamais terminé. Vanguard est passé d'un petit projet pilote à un programme à l'échelle de l'entreprise, mais l'apprentissage et l'adaptation continus restent essentiels.
En intégrant le flux dans l'ADN de l'organisation, Vanguard ne se contente pas d'améliorer l'expérience des développeurs, mais accélère également la création de valeur pour les clients. Grâce à un engagement ferme en faveur de la transparence, de l'alignement et de la prise de décision fondée sur des données, leur parcours constitue un modèle pour d'autres entreprises désireuses d'accroître efficacement leurs flux.
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