Voici le deuxième volet d'une série de billets sur les avantages de la réalisation d'Agile à l'échelle. N'oubliez pas de consulter la première partie, "3 Key Shifts Necessary for Scaling Agile," d'abord.
La mise à l'échelle d'Agile présente de nombreux avantages, tant tangibles qu'intangibles. L'adoption d'un état d'esprit et d'une culture Agile dans l'ensemble de l'entreprise a aidé les startups et les géants mondiaux à atteindre plus rapidement le marché, à satisfaire davantage les clients et à obtenir de meilleurs retours sur leurs investissements stratégiques. Elle peut également améliorer la santé d'une organisation, qui peut à son tour attirer les meilleurs talents et réduire les coûts dus au roulement.
Commençons par détailler trois des principaux avantages de la mise en œuvre d'Agile à l'échelle, y compris comment les réaliser dans votre organisation.
1. Alignement stratégique à l'échelle de l'entreprise
Vos équipes sont-elles conçues pour atteindre durablement les objectifs de votre entreprise ? Si vous n'êtes pas Agile, la réponse est probablement non. La plupart des organisations sont conçues pour maximiser le contrôle sur les employés et le travail qu'ils effectuent, avec des structures d'équipe rigides et hiérarchiques et une communication descendante.
En d'autres termes, les organisations traditionnelles ne sont pas conçues pour atteindre rapidement et durablement les objectifs de l'entreprise. Ils n'ont pas été conçus pour le monde dans lequel nous vivons et opérons aujourd'hui - ils ont été conçus à une époque où les deux plus grands défis auxquels les organisations étaient confrontées étaient :
- amener les employés semi-qualifiés à effectuer des activités répétitives de manière compétente et efficace
- Coordonner ces efforts afin que les produits puissent être fabriqués en grandes quantités (source).
Les défis auxquels les organisations sont confrontées aujourd'hui sont bien différents :
- Le pouvoir est passé du vendeur à l'acheteur, ce qui exige une approche délibérément centrée sur le client ;
- L'innovation continue est nécessaire pour faire face à une économie mondiale "meilleure, moins chère, plus rapide, plus petite, plus personnalisée et plus pratique" ; et
- Les travailleurs du savoir qualifiés exigent davantage de leurs employeurs et de leurs environnements de travail.
C'est peut-être la raison pour laquelle seulement 15% des dirigeants d'entreprise déclarent se sentir "très confiants" dans la réalisation des changements nécessaires pour répondre aux perturbations et aux mutations du marché.
Pourquoi ? La recherche d'Innosight met en évidence la persistance de la "stratégie de l'ombre" - lorsque les organisations adoptent par défaut des procédures opérationnelles standard qui perpétuent des modèles défectueux au détriment de nouvelles stratégies de croissance. 40% des répondants à l'enquête ont imputé aux "décisions quotidiennes qui sapent notre stratégie déclarée de changement" la principale raison de l'incapacité de leur organisation à se transformer.
La différence Agile
La mise à l'échelle d'Agile à travers et vers le haut de l'organisation crée un moyen de se concentrer sur les objectifs stratégiques de l'organisation et de les atteindre. En s'organisant autour de flux de valeur, les équipes de livraison sont alignées sur ce qui produit de la valeur pour les clients (internes ou externes). L'organisation favorise la transparence et la coordination inter-équipes, ce qui donne à l'ensemble de l'organisation des temps de réponse plus rapides et la capacité de pivoter rapidement si les priorités changent ou si le marché évolue.
Mettez-le en pratique
- Élaborer des plans stratégiques pour traduire les principaux objectifs et résultats en feuilles de route.
- Utiliser les tableaux Kanban d'entreprise pour visualiser la progression et les relations entre les objectifs de haut niveau, les jalons commerciaux et les initiatives.
2. Financer les flux de valeur qui comptent le plus
Les pratiques de financement - c'est-à-dire la façon dont les budgets sont alloués dans toute l'organisation - déterminent presque tous les résultats commerciaux. Il y a très peu de choses qui peuvent être accomplies dans une organisation sans l'investissement de temps, d'argent et de ressources ; il est donc important de s'assurer que la façon dont nous prenons les décisions de financement s'aligne bien sur les résultats commerciaux que nous essayons d'obtenir.
L'adoption de pratiques budgétaires Lean-Agile permet de réduire les frais généraux et les frictions liés au financement tout en maintenant la gouvernance financière, ce qui contribue à aligner les pratiques budgétaires sur les objectifs Lean-Agile. Afin de comprendre l'impact que peuvent avoir les pratiques de financement Lean-Agile, définissons d'abord les problèmes que crée le financement par projet :
- Organiser des équipes temporaires autour de projets (déplacer les gens vers le travail) aboutit à des groupes de travail peu performants et inefficaces
- Le financement par projet exige des plans détaillés basés sur des projections imprécises, ce qui prive les gens de temps et d'argent pour livrer réellement de la valeur.
- La planification sur une base annuelle crée un état de surcharge perpétuelle, ce qui diminue la productivité, le moral et le rendement.
- Les progrès sont mesurés en fonction de la conformité au plan, au lieu des résultats commerciaux réels ou de la satisfaction du client.
Le terme value stream décrit l'ensemble des étapes depuis le début de la création de valeur jusqu'à la livraison de la valeur au client. Les organisations peuvent former des chaînes de valeur autour d'un produit ou d'une solution spécifique, de verticaux spécifiques ou d'autres façons, et peuvent avoir plusieurs Agile Release Trains (ART) au sein de chaque chaîne de valeur.
La différence Agile :
Plutôt que d'essayer de financer des projets individuels par le biais du PMO, l'approche Lean alloue des budgets à des flux de valeur, avec des garde-fous pour définir les politiques, les directives et les pratiques de dépenses pour ce portefeuille.
Cela permet de retirer le PMO du niveau du projet, offrant aux équipes Agile plus d'autonomie pour une prise de décision plus rapide et plus efficace. Au sein des flux de valeur, les équipes peuvent s'auto-organiser pour optimiser la capacité, ce qui se traduit également par un meilleur moral et une plus grande satisfaction au travail. Les petites modifications du budget peuvent être traitées au niveau du projet sans avoir à remonter à la direction, ce qui libère le temps de la direction pour des travaux plus stratégiques.
La budgétisation par flux de valeur facilite également la mesure de l'efficacité organisationnelle, en simplifiant la collecte des données nécessaires à l'évaluation des performances. Les budgets sont généralement fixés pour un incrément de programme (IP), mais les équipes ont la possibilité de prioriser ou de retarder l'achèvement des travaux en fonction de leur capacité réelle, et ne sont pas pénalisées pour avoir et non achevé les travaux selon des estimations inexactes. Cela signifie que les équipes sont en mesure d'intégrer de nouvelles informations et de nouveaux apprentissages en temps réel.
Mettez-le en pratique :
- Analysez les dépenses passées par flux de valeur, puis ajustez-les en fonction des priorités à venir.
- Créer des analyses de rentabilité Lean pour identifier les opportunités pour l'organisation
- Mesurer les progrès et la valeur livrée ; ajuster le financement et la capacité en fonction des facteurs internes et externes.
3. Optimiser la gestion des capacités et des ressources
La gestion optimisée des capacités et des ressources est un autre avantage clé de la mise à l'échelle d'Agile. Comme vous l'avez appris ci-dessus, les méthodes traditionnelles de gestion du travail ne permettent pas d'utiliser au mieux les personnes les plus talentueuses de votre organisation.
Le financement basé sur des projets signifie que les personnes sont déplacées sur pour le travail - ce qui signifie que les équipes sont constamment brassées, ce qui rend difficile d'atteindre les niveaux de collaboration plus profonds que l'on ne trouve généralement que dans des équipes établies qui ont l'habitude de travailler ensemble.
La racine de chacun de ces problèmes est la façon dont le travail est financé et qui contrôle le pouvoir de décision en matière de financement. Dans les organisations traditionnelles, ce pouvoir revient au PMO. Afin de prendre des décisions éclairées, le PMO demande aux équipes de rassembler les exigences et les données et de créer des plans pour des travaux qui ne seront probablement pas commencés avant des mois. Au moment où le PMO reçoit le plan, celui-ci peut déjà être périmé.
Le financement d'un projet peut nécessiter de puiser dans plusieurs budgets de centres de coûts, créant ainsi un processus de budgétisation lent et compliqué qui exige des estimations, des plans et des détails bien avant qu'ils puissent être précis. Au moment où un plan est approuvé, et où l'équipe peut commencer à travailler, il doit probablement déjà être mis à jour pour tenir compte de nouvelles informations, de l'évolution des exigences, etc.
Mais la prise en compte de nouvelles informations peut nécessiter des formalités administratives supplémentaires ; ainsi, les équipes sont en fait incitées à et non à à intégrer les nouveaux apprentissages dans le projet.
Une fois que les budgets ont été approuvés et que les travaux sont prêts à commencer, de nouveaux défis apparaissent. Avec le financement par projet, les budgets sont fixés pour la durée du projet prévu.
Vous pouvez voir comment les méthodes traditionnelles de gestion du travail favorisent systématiquement les mauvaises pratiques de gestion des capacités et des ressources.
La différence Agile :
La gestion de la capacité est plus facile lorsque les personnes sont alignées de manière cohérente sur les flux de valeurs, chacun d'entre eux étant doté de paramètres de réussite clairs pour guider le travail à accomplir. L'équilibre de la capacité par flux de valeur est revu au fur et à mesure des retours d'information et de l'évolution des priorités. La pratique la plus couramment recommandée consiste à recentrer et à réévaluer les décisions relatives à la gestion des capacités/ressources lors de la planification des incréments de programme (IP). Cette cadence donne l'occasion de réfléchir et de se rééquilibrer avec une perturbation minimale du flux organisationnel.
Mettez-le en pratique :
- Planifier la solution, le train de libération et la capacité de l'équipe par rapport aux backlogs d'épopée, de fonctionnalité et d'histoire.
- Équilibrer la capacité et la demande par équipe, compétence, emplacement et autres facteurs.
Continuez à lire le dernier épisode de cette série en trois parties, Partie 3 : Expérimentez la différence de Scaled Agile. Dans ce billet, nous examinons de plus près trois autres avantages de la mise à l'échelle d'Agile, ainsi que les étapes clés de la mise en œuvre. Ou, vous pouvez lire tous les avantages dès maintenant en téléchargeant le livre blanc complet, "The 7 Avantages de la mise à l'échelle d'Agile."
