Vous êtes sous pression pour réduire les coûts, justifier les effectifs et livrer davantage tout en fournissant aux sponsors commerciaux l'état des projets ? Avez-vous l'impression que la planification annuelle est un exercice ponctuel et qu'elle ne reflète pas vraiment les objectifs stratégiques ? Vous n'êtes pas seul. De nombreuses organisations trouvent que le processus annuel est déconnecté des réalités de l'entreprise.
En tant que gestionnaire de produits Planview et expert-comptable (CPA), je suis responsable du volet planification de Planview Enterprise, notamment des investissements stratégiques, de la planification stratégique, de la planification des investissements, de la planification des capacités, de la planification financière et de la gestion du portefeuille de produits . Grâce à mon expérience et ayant précédemment géré un $1.5B budget ainsi que la consultation des clients, je suis intrigué par l'ampleur des défis auxquels les entreprises sont confrontées, des dirigeants aux directeurs en passant par les gestionnaires de portefeuille, qui tentent de s'assurer que leur organisation prend les bonnes décisions pour mener à bien leur stratégie. Dans cette série en quatre parties, j'examinerai certains de ces défis et proposerai des meilleures pratiques qui peuvent aider votre entreprise à améliorer son efficacité.
Un processus annuel et manuel n'est plus efficace
Lorsqu'il s'agit de planification annuelle, j'ai constaté que les dirigeants s'appuient souvent sur un processus manuel extensif et intensif impliquant plusieurs personnes de l'organisation chargées de collecter des informations sur plusieurs mois. La prise de décision devient alors un sous-produit de la budgétisation de la planification annuelle, et non de la planification stratégique. En fin de journée, la budgétisation traditionnelle ne lie pas les investissements aux résultats. Au lieu de cela, le temps consacré par à la collecte de données se transforme en une liste d'investissements budgétisés également approuvés - et non une liste qui peut être évaluée et priorisée de manière efficace.
Ce genre d'exercice vous enthousiasme-t-il pour la planification annuelle ? Probablement pas - surtout lorsque ce processus est piloté par un format qui alimente le plan financier. Vous pouvez même le considérer davantage comme un exercice administratif pour justifier votre budget. Utilisez-le ou perdez-le ! L'enthousiasme d'une organisation est voué à diminuer lorsqu'elle est poussée à réduire les estimations tout en prouvant qu'elle fournira plus avec moins.
Ne pas cataloguer l'innovation - penser à mettre à jour le processus de planification annuelle
Quel prix l'entreprise paie-t-elle pour l'absence d'une stratégie budgétaire ? Il n'y a rien de mal à avoir une culture du respect des délais, du budget et du champ d'application - sauf lorsque le contrôle des dépenses écrase l'innovation. La question est alors de savoir quel genre de résultat on obtient en créant des estimations détaillées pour des projets de liste de souhaits qui pourraient ne jamais être lancés. Et s'ils se lancent, il y a peu ou pas de flexibilité pour s'ajuster à cette estimation.
Inévitablement, les décideurs reviendront sur les projets budgétisés approuvés tout au long de l'année, déclenchant ainsi un autre événement de collecte de données manuelle à l'échelle de l'organisation. Au lieu d'utiliser cette opportunité pour réaffecter des fonds ou des ressources, elle devient un moyen de se réconcilier avec le budget. Souvent, cet exercice aboutit à des prévisions qui montrent que les investissements en retard peuvent magiquement se rattraper à la fin de l'année, de sorte que les prévisions correspondent au budget annuel initial. Le rapport de fin d'année ne fera que justifier le plan annuel.
En fin de compte, il est difficile de piloter les décisions relatives au portefeuille, d'établir des priorités stratégiques et d'évaluer les risques pour un portefeuille qui accélère l'innovation lorsque le département financier élabore un plan pour gérer votre entreprise. L'entreprise n'étant pas sûre des résultats escomptés, l'approche actuelle, basée sur les finances, perpétue le comportement des estimations détaillées et du respect du budget. Changer cette conversation peut être une lutte - même lorsque des rôles sont créés pour améliorer la communication entre les finances et l'informatique.
Cela se produit-il dans votre organisation ? Dans la partie 2, je traiterai de ce qui manque aux cadres lorsqu'il s'agit de la planification des investissements et des capacités dans leurs organisations. Restez à l'écoute !
Si vous trouvez ce sujet intéressant, je vous recommande de prendre le temps de regarder un webcast que j'ai réalisé avec Margo Visitation, analyste chez Forrester, intitulé "When Incoming Demand and Change Derailail Your Annual Plan : The Case for a Continuous Approach to Strategic Planning and Execution" où nous discutons des quatre éléments essentiels d'une approche continue et bien intégrée de la planification et de l'exécution stratégiques. Vous pouvez également consulter cet article du blog qui en donne les grandes lignes.
![Comment utiliser la transformation de l'entreprise pour stimuler l'innovation à l'ère du numérique [Infographie].](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/02/Use-Business-Transformation-to-Drive-Innovation-in-the-Digital-Era.jpg)
