Faire participer les cadres à la planification à long terme et évaluer le processus de planification à long terme de votre entreprise est la première étape vers l'amélioration.
Si on vous donnait l'occasion d'influencer directement le succès de votre entreprise, la saisiriez-vous ? Voulez-vous aider à élaborer les plans, la direction et les dépenses de votre organisation ? Ou éviteriez-vous une telle opportunité à presque tous les prix ?
Et pourtant, à en juger par leurs actions, lorsqu'on leur donne cette chance, la plupart des cadres choisissent d'éviter une telle opportunité. Pourquoi ? Parce que le processus même qui cherche à atteindre ce succès d'entreprise, le processus de planification à long terme, est fondamentalement brisé.
La planification à long terme a un impact significatif sur le succès de l'entreprise. Elle définit la manière dont votre organisation va opérationnaliser les stratégies d'entreprise en investissements spécifiques qui mènent directement au succès de l'entreprise pour les années à venir. Compte tenu de son influence, on pourrait s'attendre à ce que la participation à un processus qui façonne l'avenir de l'entreprise soit précisément l'activité à laquelle les cadres souhaitent participer. Au lieu de cela, nous considérons tous qu'il s'agit du processus le plus pénible que les entreprises effectuent aujourd'hui. Pourquoi ? Le processus actuel est manuel, exigeant en main-d'œuvre, et n'est pas réellement perçu comme permettant d'atteindre l'un de ces objectifs. Au lieu de cela, elle est considérée comme fastidieuse et frustrante, livrant finalement un plan qui ne ressemble guère aux réalités commerciales actuelles. "Les données confirment ce que de nombreux professionnels de la finance savent à propos du processus de planification des immobilisations qui prévaut actuellement : il est cassé et doit être réparé."¹
Étant donné la dissonance entre l'importance du sujet et le processus réel, il est clair qu'un changement s'impose. Comment faire passer le processus de planification de détesté et évincé à productif et puissant ? À quelque chose à laquelle les gens veulent participer ? Cela étant, la question que nous devons nous poser est de savoir ce qui définit un bon processus de planification.
Qu'est-ce qui distingue les quelques organisations qui font bien la planification ? En quête d'une réponse, je me suis penché sur le 2012 Benchmark Report : The State of Capital Planning² pour commencer ici pour deux raisons :
- Tout d'abord, il distille le retour d'expérience de professionnels de la finance confrontés directement à ces défis. Ses conclusions conduisent à cinq pratiques que chaque organisation FP&A devrait intégrer lorsqu'elle cherche à alléger la nature contraignante et à améliorer la qualité du processus de planification à long terme.
- Deuxièmement, il servira de point de référence pour la comparaison avec les prochains 2013 New Benchmarks in Long-Range Planning Study et Webcast sur février 27, 2013.
Les cinq caractéristiques des processus de planification à long terme des organisations de planification financière de classe supérieure
- La priorité des principaux programmes, projets et initiatives est clairement définie, tant dans l'absolu que par rapport aux autres.
En comprenant comment les initiatives s'alignent sur les plans stratégiques et la priorité relative de chaque projet d'investissement, l'organisation peut plus facilement allouer (ou plus tard déplacer) les ressources selon les besoins. Le processus peut envisager la réaffectation des ressources à mesure que les priorités changent, devenant ainsi beaucoup plus rationnel et efficace tout en offrant la visibilité nécessaire pour garantir que l'entreprise reste alignée sur le plan stratégique. - Le plan est élaboré de manière itérative par un processus à faible coût qui met l'accent sur la prise de décision et la collaboration plutôt que sur la simple consolidation des données.
Un plan élaboré en collaboration avec tous les groupes concernés (finances et unités commerciales) et un processus d'approbation formel pour le plan final garantissent l'adhésion et l'accord sur ce que sont les principaux projets, programmes et initiatives, ainsi que l'analyse de rentabilité pour chacun d'entre eux. Un processus simplifié et facile pour les participants les libère pour itérer et finalement produire un plan plus solide. - Comprendre comment et où les personnes et l'argent deviennent des facteurs limitants pour l'entreprise.
Lorsque l'on a affaire à des ressources limitées, il est important de pouvoir créer des scénarios dans le processus de planification à long terme afin d'évaluer comment elles peuvent être optimisées et quelle combinaison de ressources sur chaque projet ou initiative est la plus judicieuse pour aider l'entreprise à atteindre ses objectifs. - Le coût (et les avantages prévus) de chaque projet peut être prévu avec précision au départ et ajusté tout au long de son cycle de vie.
Le fait de disposer d'un haut niveau de connaissance et d'analyse des projets permet à une organisation de prendre des décisions éclairées lorsqu'elle envisage de déplacer des investissements, de tuer une initiative ou de la redéfinir. Il doit y avoir un moyen simple pour l'unité commerciale et les finances d'avoir une visibilité en aval sur la performance des investissements et le retour sur investissement de chaque projet. - Lorsqu'un projet est terminé, l'entreprise sait dans quelle mesure elle a atteint ses objectifs.
Cet aperçu est précieux pour la planification de l'avenir - non seulement au niveau du projet, mais aussi à l'échelle de l'entreprise - car la compréhension influencera les résultats du processus de planification à long terme à un niveau holistique, ce qui entraînera encore plus d'améliorations procédurales et conceptuelles.
Je vous invite à vous joindre à moi lors d'une webémission en direct le 27 février où je participerai à une discussion animée par Bill Sinnett, directeur de la recherche à la Financial Executives Research Foundation (FERF), et avec une nouvelle analyse de référence détaillée par Robert Kugel de Ventana Research, pour discuter de ce qui doit être considéré comme de nouveaux repères pour la planification à long terme.
Dans la partie 2 de cette série en deux parties, je comparerai ce dont nous avons discuté pendant le Webcast à ces caractéristiques de 2012, les meilleures de leur catégorie. Bien que je soupçonne que ces indicateurs ne varieront pas de manière significative, je serai intéressé de voir à quel point ils sont devenus importants au cours de l'année écoulée par rapport aux nouveaux niveaux de référence.
Est-ce que davantage d'organisations utilisant des solutions de gestion des ressources du portefeuille à l'échelle de l'entreprise figureront en tête de liste des "meilleures de leur catégorie" ? Découvrez-le le 27 février.
Postes connexes : Combler le fossé entre la stratégie et l'exécution Partie 1 et Partie 2.
1 Murphy, R. (2012). Le point de vue des DAF sur l'état de la planification des investissements Étude de référence
2 Carlson, M. (2012). Rapport de référence : L'état de la planification des immobilisations
