Vos efforts pour devenir plus Agile sont-ils freinés par les pratiques traditionnelles de gestion de portefeuille ? De nombreuses entreprises se trouvent à la croisée des chemins, prises entre un paysage concurrentiel volatile qui exige du dynamisme et des pratiques qui maintiennent la stabilité, souvent au détriment de l'agilité.
Afin d'offrir constamment de la valeur au client (une caractéristique de l'agilité), les organisations doivent faire évoluer leur approche de la gestion de portefeuille, de la façon dont les idées sont financées et planifiées, à la façon dont les équipes sont organisées et gérées. Lean Portfolio Management offre aux entreprises une voie pour effectuer cette transition vers un avenir plus dynamique et plus durable.
Poursuivez votre lecture pour en savoir plus sur la gestion de portefeuille allégée et sur la manière dont elle diffère de la gestion de portefeuille traditionnelle, et faites défiler jusqu'au bas de ce post pour trouver l'infographie....
Principales différences entre la gestion de portefeuille traditionnelle et l'approche Lean
Comment le travail est financé
Dans les entreprises traditionnelles, le financement et la planification des projets sont centralisés dans le PMO. Le rôle de ce bureau est de déterminer comment allouer les budgets et organiser les ressources (personnes) pour maximiser l'efficacité de l'organisation.
Lorsqu'elles mettent en œuvre des pratiques Lean-Agile à grande échelle, les organisations se rendent rapidement compte que leur volonté d'agilité entre en conflit avec les pratiques traditionnelles de financement et de planification :
- Le financement par projet signifie que les gens se déplacent pour le travail, et fonctionnent en équipes éphémères et mal connues. Les organisations Lean-Agile visent à améliorer l'efficacité organisationnelle grâce à des équipes durables et auto-organisées.
- Le financement par projet exige des plans détaillés basés sur des estimations. Les organisations Lean-Agile recueillent les exigences aussi près que possible du moment où le travail est terminé, afin de s'assurer que les données sont à jour et exactes.
- Les progrès sont mesurés en fonction du respect du plan et du budget, alors que les équipes Lean-Agile mesurent les progrès en fonction des résultats commerciaux et de la satisfaction des clients.
Il n'est pas possible d'atteindre véritablement l'agilité organisationnelle sans faire évoluer ces pratiques.
Le terme "chaîne de valeur" décrit l'ensemble des étapes allant du début de la création de valeur jusqu'à la livraison de la valeur au client. Les organisations peuvent former des flux de valeur autour d'un produit ou d'une solution spécifique, de verticaux spécifiques, ou d'autres façons.
Plutôt que d'essayer de financer des projets individuels par le biais du PMO, l'approche Lean Portfolio Management alloue des budgets à des flux de valeur, avec des garde-fous pour définir les politiques, les directives et les pratiques de dépenses pour ce portefeuille.
Cela soustrait quelque peu le PMO aux menus détails de la gouvernance au niveau du projet, offrant aux flux de valeur (et aux équipes qui les composent) une plus grande autonomie pour une prise de décision plus rapide et plus efficace. Les équipes s'auto-organisent pour optimiser l'efficacité des ressources, ce qui se traduit également par un meilleur moral et une plus grande satisfaction au travail. Les petites modifications du budget sont traitées au niveau de l'équipe sans devoir remonter à la direction, ce qui libère le temps de la direction pour des travaux plus stratégiques.
La budgétisation par flux de valeur facilite également la mesure de l'efficacité organisationnelle, en simplifiant la collecte des données nécessaires à l'évaluation des performances. Les budgets sont généralement fixés sur une période de planification, mais les équipes ont la possibilité d'établir des priorités ou de retarder l'achèvement des travaux en fonction de leur capacité réelle et ne sont pas pénalisées pour ne pas avoir achevé les travaux selon des estimations inexactes. Cela signifie que les équipes sont en mesure d'intégrer de nouvelles informations et de nouveaux apprentissages en temps réel.
Comment la valeur circule dans l'organisation
Étant donné que les décisions de financement sont prises dans des cycles longs dans la gestion de portefeuille traditionnelle, les unités commerciales doivent planifier, exécuter et livrer de multiples projets dans les mêmes délais - ce qui entraîne une surcharge de projets.
La gestion allégée du portefeuille encourage la gestion de la demande, ce qui signifie que le travail est planifié, exécuté et livré en fonction de la demande (par rapport à la capacité) dans un flux continu. Au niveau de l'équipe, cela réduit le changement de contexte inutile qui résulte du fait d'avoir trop de travail en cours à un moment donné. Pour les individus, cela peut améliorer considérablement la satisfaction au travail en réduisant le poids cognitif de l'équilibre de plusieurs grandes initiatives à la fois.
Comment le travail est planifié
Les cycles de planification centralisés et annuels que l'on trouve habituellement dans la gestion de portefeuille traditionnelle donnent lieu à des plans rigides qui laissent peu de place aux nouvelles informations ou à l'innovation. La gestion allégée du portefeuille encourage plutôt les cycles de planification décentralisés, de sorte que la planification peut se faire tout au long de l'année, selon les besoins, plutôt que selon un calendrier rigide.
Cela peut prendre la forme d'une planification de l'incrément de programme (PI) (en termes SAFe®), qui est un intervalle de temps au cours duquel un train de libération agile (ART) fournira une valeur incrémentale sous la forme d'un produit fonctionnel. Au lieu de réaliser cette planification dans l'ensemble de l'organisation, l'ART (une équipe composée de 5-12 équipes) pratiquera la planification des IP selon son propre calendrier, chaque IP durant généralement 8-12 semaines. Le schéma le plus courant pour une IP est de quatre itérations de développement, suivies d'une itération d'innovation et de planification (IP). Étant donné que les équipes de lancement agiles effectuent cette planification, cette exécution et cette livraison ensemble et indépendamment du reste de l'organisation, elles sont en mesure de tester, d'apprendre et de livrer plus rapidement que si elles opéraient dans le cadre d'un cycle de planification centralisé.
Comment les progrès sont mesurés
Les méthodes traditionnelles de gestion de portefeuille s'appuient sur des jalons en cascade, généralement sous la forme de livrables basés sur des documents, pour mesurer la progression. Les équipes et les personnes qui les dirigent sont évaluées en fonction de la capacité de l'équipe à fournir certains produits livrables à certaines dates.
Le problème avec ce système est que le fait qu'une équipe ait livré ou non un document spécifique dans un délai précis ne mesure pas nécessairement la capacité de cette équipe à fournir de la valeur au client. Si les dirigeants demandent aux équipes d'"innover" et de "sortir des sentiers battus", mais que les équipes sont évaluées en fonction de leur capacité à rester dans les sentiers battus, il n'est pas surprenant que de nombreuses entreprises se retrouvent aujourd'hui avec un muscle innovant très faible.
Au lieu de cela, la gestion de portefeuille Lean encourage les mesures et les jalons objectifs, basés sur des faits. Pas, "Comment exécutons-nous le plan ?", mais plutôt, "Comment atteignons-nous les objectifs que nous nous sommes fixés ?".
Lean Portfolio Management et le PMO
Pour récapituler, voici ce que vous devez savoir sur les différences entre la gestion de portefeuille traditionnelle et la gestion de portefeuille allégée :
- Plutôt que d'essayer de financer des projets individuels par le biais du PMO, l'approche Lean Portfolio Management alloue des budgets à des flux de valeur, avec des garde-fous pour définir les politiques, les directives et les pratiques de dépenses pour ce portefeuille.
- La gestion allégée du portefeuille encourage la gestion de la demande, ce qui signifie que le travail est planifié, exécuté et livré en fonction de la demande (par rapport à la capacité) dans un flux continu.
- La gestion de portefeuille allégée encourage plutôt les cycles de planification décentralisés, de sorte que la planification peut se faire tout au long de l'année, selon les besoins, plutôt que selon un calendrier rigide.
- La gestion de portefeuille allégée encourage la mesure des progrès par des mesures et des jalons objectifs et factuels, plutôt que le respect d'un plan.
Bien entendu, il existe un certain nombre d'autres différences entre la gestion de portefeuille traditionnelle et le Lean Portfolio Management. Mais l'idée générale est que l'approche Lean est conçue pour maximiser la vitesse, réduire le temps entre la vision et la valeur, et garantir que les flux de valeur ont la capacité de pivoter en fonction des changements sur le marché ou des demandes des clients. Les organisations, avec le PMO qui guide le changement, doivent passer à la gestion de portefeuille allégée pour réussir dans le monde moderne.
Restez à l'écoute pour notre prochain billet, dans lequel nous partagerons les façons dont vous pouvez mettre en œuvre la gestion de portefeuille allégée dans votre organisation.
Vous voulez en savoir plus sur la gestion de portefeuille allégée ? Lisez notre livre blanc intitulé Lean Portfolio Management for the PMO pour apprendre comment cette approche a fait évoluer le rôle du PMO afin de mieux équiper les organisations pour qu'elles puissent fournir de la valeur en permanence.
