En théorie, agile est une approche et un état d'esprit qui aident les équipes à répondre plus efficacement au changement et à exploiter (plutôt que d'éviter) les boucles de rétroaction continue pour livrer des produits plus rapidement, mieux, moins chers et avec une plus grande satisfaction du client. Comment ne pas l'aimer ?
Pourtant, dans la pratique, de nombreuses équipes agiles luttent plutôt que de prospérer - et plus d'une ont hissé le drapeau blanc de la reddition (ou y pensent sérieusement). Cependant, les racines de ce qui semble être un contrecoup anti-agile ne sont pas ancrées dans le concept d'agile lui-même. Elle est plutôt déclenchée par un problème commun : la surcharge de l'équipe agile.
En effet, l'une des premières choses que les équipes agiles doivent faire pour réussir - ou même, plus pragmatiquement, pour survivre - est de se sentir à l'aise pour dire "non" à un flot incessant de demandes (qui sont souvent des ordres déguisés en demandes). Naturellement, cela est plus facile à dire qu'à faire. Mais ce n'est pas facultatif. Les équipes agiles qui ne peuvent pas freiner les demandes et les attentes finissent par lancer beaucoup trop de projets de tâches et en terminer beaucoup trop peu.
En conséquence, une quantité excessive de travail est effectuée, mais il n'y a pas assez de productivité et de résultats. Tragiquement, cela entraîne généralement encore plus de demandes, ce qui encombre encore plus la bande passante. Tôt ou tard, l'expérience professionnelle se caractérise par l'épuisement, le chaos et la sous-performance chronique.
Mais comme nous l'avons noté, le problème n'est pas avec agile lui-même. C'est plutôt parce qu'il y a trop de travail de départ, et pas assez de travail de finition. C'est là que les limites des travaux en cours (TEC) viennent à la rescousse et font passer les équipes agiles de l'état de détresse à l'état de triomphe.
À propos des limites du WIP
Les limites d'encours sont des contraintes personnalisées qui établissent le nombre d'éléments sur lesquels on peut travailler activement à un moment donné. Les limites d'encours peuvent être mises en place pour l'ensemble d'un processus, ou pour des phases spécifiques (alias. couloirs ou planches). Par exemple, une équipe agile peut imposer une limite d'encours de sept pour la phase de test. Cela signifie que si sept éléments (ou cartes) sont actuellement en phase de test, aucun élément supplémentaire ne peut être ajouté jusqu'à ce qu'une nouvelle capacité soit disponible.
Avantages des limitations des activités en cours
L'établissement de limites d'encours présente plusieurs avantages. Il s'agit notamment de :
- Les équipes agiles disposent d'un moyen objectif et normalisé de refuser les nouvelles demandes et d'expliquer pourquoi les tâches ne sont pas accélérées dans le processus. Bien que cela ne fasse toujours pas le bonheur des clients internes ou externes, c'est beaucoup plus agréable que de dire "non" et d'être injustement critiqué comme inflexible ou paresseux.
- Les équipes agiles ne doivent pas agir comme des poissons rouges et s'élancer frénétiquement d'un élément à l'autre - ce qui est non seulement inefficace, mais aussi exhaustif. Au lieu de cela, ils peuvent se concentrer sur la réalisation d'un travail de haute qualité dans les meilleurs délais, tout en minimisant les distractions et les interruptions.
- Les équipes agiles peuvent intégrer des marges de manœuvre dans les processus, ce qui permet la collaboration, la résolution collective de problèmes, les réunions nécessaires et d'autres activités essentielles à un travail de qualité, mais qui ne sont pas capturées comme des éléments de travail formels.
- Les équipes agiles peuvent identifier plus efficacement les goulots d'étranglement réels et potentiels, et prendre des mesures ciblées et pratiques pour les atténuer ou les éviter.
- Les équipes agiles peuvent faire un meilleur usage des ressources disponibles et présenter des arguments commerciaux convaincants, fondés sur des données, aux responsables et aux dirigeants si des ressources supplémentaires sont nécessaires.
- Les équipes agiles peuvent cultiver une culture de soutien et de travail d'équipe - au lieu du "chacun pour soi" - qui stimule l'engagement, les performances, la productivité et la responsabilité. Ceci est particulièrement important et précieux étant donné que les équipes agiles doivent être intrinsèquement auto-organisées et autogérées. Avec agile, soit tout le monde arrive à la ligne d'arrivée à temps et intact, soit personne n'y arrive.
- Les équipes agiles peuvent utiliser le langage visuel des limites d'encours + les tableaux Kanban pour réduire de manière significative le besoin de réunions de statut (veuillez garder vos encouragements et vos célébrations aussi silencieuses que possible, il y a probablement des personnes dans votre environnement de travail qui sont au téléphone).
Un dernier mot
Avant de vous joindre à la fête des limites d'encours, gardez à l'esprit qu'il existe des limites d'encours utiles, et d'autres nuisibles.
Les limites d'encours utiles sont réalistes, basées sur les ressources disponibles, fermes et applicables, et soutenues par un outil de gestion des tâches comme Planview AdaptiveWork Go qui a été conçu dès le départ pour soutenir les équipes agiles utilisant Kanban, Scrum et d'autres méthodologies (y compris hybrides).
Les limites d'encours nuisibles sont manifestement irréalistes dans un sens comme dans l'autre : soit trop de mou, soit trop de travail. Ils sont également circonstanciels et donc largement ignorés. Ils essaient - mais échouent - d'utiliser des feuilles de calcul, des courriels et d'autres outils ad hoc pour garder tout le monde dans la boucle et sur la même page.
