Vous avez probablement entendu l'adage "le changement est la seule chose sur laquelle vous pouvez toujours compter", et cela est particulièrement vrai dans le monde des affaires. Quel que soit le secteur d'activité, les entreprises continueront à être affectées par différents changements dus à la concurrence mondiale, à une nouvelle législation ou à d'autres facteurs. Ces changements et l'incertitude qui les entoure rendront de plus en plus difficile une gestion efficace du portefeuille de projets (PPM) dans les années à venir.
C'est en raison de ces incertitudes que la demande mondiale de PPM devrait croître de 1,6 milliards USD d'ici 2024. La bonne nouvelle, c'est que lorsqu'il s'agit de gérer votre entreprise, les bureaux de gestion de projet (PMO) sont constitués d'un groupe d'élite de professionnels de la gestion de projet qui possèdent des compétences uniques pour aider les entreprises à naviguer avec succès sur les mers agitées du changement.
Quels changements sont prévus dans les années à venir ?
Nous [PMWorld360] avons eu une brève conversation avec six experts en gestion de projets de partenariat public-privé (GPP) afin de découvrir les changements qui se profilent à l'horizon dans leurs secteurs respectifs et les éléments qu'ils pensent que les GPP devront prendre en compte pour relever chacun de ces défis.
Top 6 des choses qui vont changer dans PPM
Ces six éléments figurent en tête de la liste des changements basés sur le PPM que votre entreprise est susceptible de connaître au cours de l'année prochaine et au-delà :
- Un passage du PMO traditionnel à un PMO d'entreprise centralisé (EPMO).
- Une augmentation de l'adoption des méthodologies Agile ou Hybride.
- Une augmentation de la transformation numérique grâce aux progrès technologiques.
- Exploiter les talents existants ou identifier de nouveaux talents internes et externes pour améliorer la communication, la collaboration et établir des relations stratégiques.
- La poussée vers la réalisation de la valeur réelle et la prise de décision basée sur les objectifs.
- La nécessité d'une intégration plus transparente de la gestion du changement.
Maintenant que nous avons gâché la surprise, examinons en détail chaque point de vue des six experts.
1. Passer stratégiquement du PMO traditionnel à un PMO d'entreprise centralisé
Alors que les entreprises se débattent toujours avec des projets cloisonnés qui ne s'alignent pas nécessairement sur les objectifs de l'ensemble de l'entreprise, l'allocation et l'utilisation efficace des ressources et du financement continuent de causer des tensions inutiles. Jason Davis travaille dans le secteur de la fabrication industrielle en tant que vice-président, PMO et transformation de l'IT pour Johnson Controls . Il a déclaré que les entreprises devront prendre plus de vue d'entreprise de leur portefeuille d'investissement, et non pas simplement des vues individuelles des départements ou des unités commerciales. Une vue d'entreprise deviendra exceptionnellement importante lorsqu'il s'agira de planifier le capital financier et de décider où prioriser les investissements en se basant non seulement sur le rendement potentiel mais aussi sur les antécédents d'exécution. "Les entreprises devraient envisager la création d'un conseil d'entreprise pour évaluer conjointement les projets d'un PLANIFICATION DES DÉPENSES et la perspective globale de l'entreprise", a-t-il ajouté.
Est-ce suffisant pour aider votre entreprise à atteindre le succès PPM qu'elle envisage ? C'est un pas essentiel dans la bonne direction, même si M. Davis ajoute qu'un changement dans le modèle de prestation et les structures du PMO est nécessaire pour soutenir la transformation numérique et Agile. Alors que les centres d'excellence en matière de normes et de processus auront besoin d'une définition et d'une structure centralisées, les équipes autodirigées et la nature distribuée du travail imposeront un mode de fonctionnement différent. Les entreprises devront se pencher sur ce que cela signifie pour leur modèle opérationnel global. Elles devront également trouver des personnes possédant les compétences adéquates pour un modèle de travail distribué, capables de porter un chapeau d'entreprise et capables de relever efficacement les défis associés.
Le directeur exécutif des opérations d'ingénierie des produits mondiaux pour Johnson Controls, Maribeth Achterberg, a déclaré qu'une autre exigence sera la nécessité de fournir une transparence totale du portefeuille chaque fois que possible, combinée à la capacité de devenir plus prospectif.
2. Adoption accrue des méthodologies Agile ou hybrides
Les méthodes de réalisation de projets ont toujours été un sujet brûlant pour les entreprises, car elles recherchent des moyens optimaux pour mettre leurs produits ou services sur le marché plus rapidement tout en maintenant des normes de qualité élevées. Andrew Roth, le directeur de Benco Dental's Center of Excellence, a déclaré qu'au sein de l'industrie de la distribution dentaire, la différenciation de la valeur sera cruciale - et cela se lit à travers à de nombreuses autres industries et secteurs. Les entreprises doivent être capables d'identifier ce qui a de la valeur pour les cabinets (leurs clients) et d'introduire de nouveaux services que les cabinets ne connaissent peut-être pas, à un rythme plus rapide pour rester compétitif et pertinent. Pour ce faire, il est nécessaire d'adopter des pratiques Agile et de développer des équipes avec une perspective Agile ou hybride. Mais l'adoption d'Agile ne sera pas la même pour toutes les entreprises : elle variera selon les secteurs et les entreprises.
À quoi cela ressemblera-t-il dans les grandes entreprises ? Selon M. Davis, la tendance à l'adoption de la méthode Agile va se poursuivre. Il ajoute que si le rythme et l'ampleur de l'adoption dépendront des différents niveaux de maturité des entreprises, la tendance à l'agilité se poursuivra, même au sein des grandes entreprises industrielles où le besoin de fonctionner différemment est évident. Johnson Controls poursuit sa transformation Agile, en redéfinissant la façon dont les équipes et les individus travaillent. En tant qu'élément clé de cette transformation Agile, les entreprises devront passer d'un modèle de financement basé sur les projets à un modèle basé sur les produits, ce qui peut représenter un défi important.
En tant que société de conseil et de développement d'applications Salesforce, Traction à la demande comprend également le besoin d'Agile. Son directeur du PMO, Todd Pappas, a déclaré que les entreprises qui ne l'ont pas encore fait devront explorer d'autres méthodes de réalisation de projets, comme Agile et/ou Hybride, qui peuvent être plus adaptables aux besoins. Outre l'évolution des méthodologies, l'augmentation de la valeur du PMO devra se fonder sur la dimension "humaine". Cela signifie qu'il faut trouver les meilleures personnes qui ont les compétences et l'état d'esprit nécessaires pour évoluer dans ce paysage changeant.
Staci Cross qui dirige Carnival Cruise Line's Le Bureau de transformation stratégique a ajouté qu'in a à forte intensité de capital Dans une industrie comme Carnival, les efforts qu'ils déploient pour tirer parti des pratiques Agile sont essentiels. Combinés à une adoption accrue des technologies basées sur le cloud et à une collaboration inter-équipes, cela les aidera à atteindre leurs objectifs PPM.
3. Une augmentation de la transformation numérique grâce aux progrès technologiques
Les progrès technologiques continuent de mettre la pression sur les entreprises pour qu'elles suivent le rythme de leurs concurrents dans la course permanente à l'efficacité ultime. M. Cross a expliqué que leur rôle dans l'industrie des croisières continuera à soutenir leurs professionnels de l'entreprise, à savoir améliorer l'expérience des clients, augmenter les revenus et atteindre les objectifs de durabilité et d'environnement.
En matière de technologie, explique M. Cross, "le voyage du client commence avant l'embarquement et se prolonge après le débarquement." Cela signifie qu'il y aura une demande continue d'applications pour engager les invités avant et après la croisière. Pendant la croisière, M. Cross a déclaré que ses clients souhaitaient "une meilleure connectivité afin de pouvoir communiquer avec leur travail et leur famille à la maison". Avoir accès à leurs appareils mobiles contribue à améliorer leur expérience pendant la croisière. Carnival continue d'améliorer la connectivité et de proposer davantage d'applications pour enrichir l'expérience de chaque invité lorsqu'il est sur le navire, dans les ports et à destination.
Achterberg a expliqué que le PPM est vital pour la croissance de notre industrie, qui se concentre sur la technologie, comme l'IA, l'IoT et la RV, et qui devient plus dépendante du développement de logiciels et moins axée sur la fabrication. Pour réussir dans cette quête, il faut déterminer ce qui répondra le mieux aux besoins du client et où déplacer l'aiguille pour optimiser la valeur et la compréhension. Elle pense également que l'utilisation de l'analyse prédictive et l'accès à des rapports en temps réel sont des éléments clés de la réussite du PPM : ils sont nécessaires pour garantir l'efficacité et une réaction rapide aux changements. "Travailler de manière optimale pour l'organisation à la lumière de l'évolution de la technologie est vital pour le succès", a commenté le président de la Commission européenne. Achterberg.
D'autres pièces précieuses du puzzle comprennent la compréhension et l'appréciation de la valeur de l'analyse des données, a déclaré Roth. Il a fait valoir que automatisation et l'amélioration des processus sont essentiels pour mieux servir les clients et fournir de nouveaux services, comme le coaching d'entraînement. Souvent, les entreprises ne se rendent même pas compte que certains services existent, dit-il. Une autre chose que Roth considère comme essentiel ? Les progrès continus d'un PMO autour de l'IA pour construire de meilleurs modèles tout en s'alignant sur les technologies de base, ce qui peut aider à apporter un changement accéléré et améliorer la réussite des projets en anticipant mieux les risques du projet. Cela peut aider les cabinets en difficulté à devenir et à rester plus intéressants et précieux pour leurs clients, a-t-il expliqué.
4. Tirer parti des talents internes et externes existants et nouveaux
En tant qu'entreprise mondiale, Carnival accorde également une grande importance à la communication et à la collaboration entre les équipes. Une autre priorité absolue pour le Bureau de la transformation stratégique sera de concentrer ses efforts sur une collaboration étroite avec ses partenaires commerciaux pour mieux comprendre leurs priorités et développer les produits qu'ils désirent le plus. "Dans le domaine de l'informatique, nous avons de nombreux membres de l'équipe qui font partie de l'entreprise depuis longtemps", explique M. Cross. Elle pense que le fait de tirer parti de l'expertise commerciale de leur équipe et des relations de longue date au sein de Carnival est une autre clé du succès.
Davis, de Johnson ControlsLes entreprises doivent trouver des personnes ayant les bonnes compétences pour un modèle de travail distribué, c'est-à-dire des personnes qui sont capables de porter un chapeau d'entreprise et capable de relever efficacement les défis associés.
5. La poussée vers la réalisation de la valeur réelle et la prise de décision basée sur les objectifs
En ce qui concerne l'efficacité du PPM, M. Pappas pense que, plus fréquemment, le succès sera mesuré par la capacité d'un PMO à fournir plus de valeur et à assurer la logistique. Les entreprises seront mises au défi de trouver des moyens de mieux définir leur cible ou leur "étoile polaire". M. Pappas a déclaré que les BGP devraient se poser des questions telles que : "Comment savoir si nous y sommes arrivés ?" et "Le client sera-t-il satisfait ?".
Selon Achterbergles entreprises doivent également perfectionner développer une compréhension complète de tous les investissements et la réalisation de la valeur. C'est en faisant cela que les entreprises peuvent identifier efficacement comment prendre de meilleures décisions et où déplacer leur capital pour optimiser les dollars d'investissement.
En termes de réalisation de la valeur réelle, le repositionnement est la clé, a déclaré Matt. Scheuing, PDG de Changepoint. Il a déclaré que Changepoint a pris du recul pour réfléchir à la façon dont l'entreprise était positionnée pour se recentrer sur la défense de plus que ses produits. Pour relever les défis de Changepoint, il fallait d'abord chercher à mieux comprendre ses clients, puis affiner ses solutions pour résoudre les problèmes de ces derniers de manière consultative. Le résultat de ce repositionnement a permis à Changepoint d'offrir un rafraîchissement réussi de toute sa gamme de produits. Aujourd'hui, Changepoint est mieux positionné pour aider ses clients à comprendre et à exploiter tous les les capacités de son gamme de produitsplutôt qu'une simple porte vers la technologie.
Pappas a également expliqué qu'il est important de se concentrer davantage sur l'objectif final et moins sur le trajet. Le PPM est "en train de devenir une façon de penser plutôt qu'une façon de faire", a-t-il déclaré. Scheuing a ajouté que l'intimité avec le client est primordiale : il est important de connaître le résultat souhaité par votre client et la manière dont ses objectifs peuvent être atteints. Il encourage toutes ses équipes à rester axées sur les résultats des clients : "Changepoint, c'est des gens qui vous aident obtenir un meilleur résultatet pas seulement l'accès à un outil". Scheuing dit.
6. La nécessité d'une intégration plus transparente de la gestion du changement
Les pratiques de gestion du changement existent dans le monde des affaires depuis le début des années 1990, mais leur valeur en tant que composante intégrale du PPM n'est pas encore totalement comprise. La gestion du changement peut constituer un obstacle pour certaines entreprises. Suivre le rythme des changements internes et externes et des itérations plus fréquentes continuera à poser un défi aux entreprises, explique Scheuing.
Roth a abondé dans ce sens, en déclarant que, par exemple, dans le secteur de la distribution dentaire, les dentistes et leurs clients doivent se sentir plus à l'aise avec les changements qui se produisent dans l'ensemble du secteur. Pour faire face aux changements, il va devenir de plus en plus nécessaire pour les équipes PPM de fournir des conseils en matière de gestion du changement, de meilleurs processus et un accompagnement des clients, a-t-il expliqué.
Faire en sorte que les gens s'engagent davantage dans la gestion du changement deviendra un "must", a déclaré M. Pappas. Les entreprises doivent "cesser de considérer la gestion du changement comme un rôle individuel" et s'attacher davantage à intégrer la gestion du changement dans tout. La gestion du changement devrait être plus transparente et seconde nature - presque invisible.
L'avis de PMWorld 360 ?
Bien que les antécédents des six experts que nous avons interrogés puissent différer et que les changements qu'ils ont mentionnés ne soient pas tous spécifiques au secteur ou nécessairement nouveaux, il existe un consensus important. Chacun de ces experts a offert un aperçu inestimable de la forte demande de services et de solutions PPM axés sur la valeur à l'avenir. La clé pour se préparer au changement réside dans le repositionnement efficace de votre entreprise en établissant une PMO à l'échelle de l'entreprise, en faisant progresser les stratégies de transformation numérique, et en exploitant efficacement vos talents. En profitant de conseils d'experts et Ressourcesvotre entreprise peut concentrer ses efforts sur ce qui compte le plus pour vos clients et positionner votre entreprise pour un succès à long terme.
À propos de Moira Alexander
Moira Alexander, PMP, I.S.P., ITCP/IP3P, est une influenceuse reconnue en matière de gestion de projet , un leader d'opinion et une correspondante régulière du podcast Projectified du PMI. Elle est la fondatrice du Lead-Her-Ship Group et l'auteur de "LEAD or LAG : Linking Strategic Project Management & Thought Leadership."
Moira a plus de 25 ans d'expérience dans le domaine des affaires (IS&T) et de la gestion de projets pour des petites et grandes entreprises aux États-Unis et au Canada. Elle a été citée dans diverses publications, dont les suivantes Forbes. Elle rédige du contenu de leadership éclairé pour des publications de premier plan et des blogs d'affaires et supervise ou rédige du contenu sponsorisé et des critiques de logiciels sur PMWorld 360 Magazine.
