Presque tout le monde a entendu parler des quatre P du marketing - produit, prix, promotion et place. Les spécialistes du marketing s'en servent pour élaborer une stratégie de commercialisation et de mise sur le marché de leurs produits ou services. Les quatre P du marketing servent de ligne directrice. Un PMO devrait également avoir quatre P qui peuvent servir de ligne directrice aux équipes et aux processus du PMO. En examinant les personnes, la priorisation, la perception et la performance, vous pouvez trouver des moyens d'améliorer la contribution de valeur de votre PMO.
People
Dans une récente enquête , il a été rapporté que plus de 70% des organisations n'ont pas assez de ressources pour répondre à la demande de projets entrants. À première vue, cela ne semble pas surprenant - qui dispose de ressources pour se tourner les pouces et attendre du travail ? Personne. Cela pose l'une des questions les plus importantes qu'un membre du PMO puisse poser : "Nos collaborateurs travaillent-ils sur les bonnes choses ?" Bien que les personnes de votre organisation puissent être occupées, vous devez vous assurer qu'elles se concentrent sur le travail le plus utile demandé par l'organisation, car c'est ce qui créera le plus grand impact commercial.
Outre le fait que la plupart des organisations n'ont pas assez de ressources, 46% ont également déclaré que le ressourcement est leur #1 défi - encore plus difficile que la priorisation, l'alignement ou la réalisation des avantages. L'essentiel est que personne ne dispose de plus de ressources que ce dont il a besoin. L'optimisation adéquate des ressources deviendra plus importante au cours des 12-18 prochains mois en raison de l'inquiétude suscitée par les élections à venir, la volatilité des marchés publics, l'échec des licornes et le tarissement des investissements en capital-risque. L'incertitude amène les organisations à repenser leur stratégie d'embauche et à créer l'urgence d'en faire plus avec les ressources existantes.
Un PMO optimisé et sur la bonne voie devrait être capable de rapporter ce sur quoi ses employés travaillent (au niveau du rôle, des compétences et de l'individu) et être capable de lier ces allocations aux initiatives ou aux objectifs que l'organisation a classés comme prioritaires. Les gens font avancer les choses et vous voulez vous assurer qu'ils sont déployés sur les bons projets et travaux.
Perception
Il ne faut pas s'étonner que la valeur du PMO soit constamment remise en question. Pourquoi ne le serait-il pas ? Les PMO sont des centres de coûts qui ne génèrent aucun revenu, n'est-ce pas ? Faux. Les BGP sont des centres de valeur et il est important que les dirigeants et les membres de l'équipe du BGP communiquent et démontrent constamment leur valeur.
Que vous fassiez partie d'un PMO d'entreprise (ePMO) axé sur la conformité et la gouvernance dans l'ensemble de l'organisation ou d'un PMO à service complet qui se concentre sur la réalisation de projets d'innovation pour permettre à un secteur d'activité (LoB), votre objectif reste le même - fournir des résultats pour propulser l'entreprise vers l'avant, ce qui est TRÈS précieux.
Gartner, lors de son sommet annuel sur le PPM et la gouvernance, a déclaré que 48% des organisations affirment que leur PMO est une "partie intégrante pour faire avancer les choses". Ceci est à la fois positif et négatif. D'un côté, le PMO est apprécié pour ses capacités d'exécution, mais le revers de la médaille est qu'il n'est pas question de valeur ajoutée ou de faire avancer l'entreprise. Il s'agit d'un défi de perception, et non d'un problème fonctionnel ou opérationnel. En outre, 31% des répondants ont déclaré que le PMO fournit "une fonction administrative utile" et seulement 19% des organisations disent que leur PMO "ajoute de la valeur mais est bureaucratique". La plupart s'accordent à dire que ces résultats sont médiocres et représentent des perceptions, et non la réalité. Alors que la perception générale est que les PMO peuvent exécuter, il y a une énorme opportunité de démontrer la contribution de valeur du PMO.
Les PMO doivent accroître leur esprit d'entreprise en pensant, communiquant et gérant en fonction de la valeur ou des résultats commerciaux, et pas seulement de l'exécution. Une partie du problème réside dans la manière dont les PMO sont ciblés. Dans une enquête récente, 50% ont déclaré que l'objectif principal de leur PMO est la livraison de projets dans les délais et les budgets impartis. Si les PMO veulent que leur perception change, alors le comportement, l'accent et les objectifs doivent également changer. Un moyen simple d'y parvenir est d'aligner et de prioriser correctement le travail - ce qui nous amène au troisième "p".
Priorisation
Le défi de la priorisation est que l'environnement commercial est en constante évolution, les forces de la concurrence, du marché et internes créant des cibles mobiles pour votre PMO. Ce qui était urgent et important hier ne l'est peut-être plus aujourd'hui, ce qui crée un environnement où il est difficile de hiérarchiser le travail. Il en résulte que le PMO se concentre simplement sur l'exécution de ce qui se trouve devant lui.
Grâce à une priorisation et une notation appropriées des projets ou des initiatives, un PMO peut avoir des discussions fondées sur des données avec les parties prenantes pour répondre à la question " quelle est la valeur ou l'avantage réel de ce travail et quelle est son importance par rapport aux autres projets ?" En adoptant cette approche axée sur les données, votre PMO a la possibilité d'améliorer les processus de priorisation. Votre capacité à avoir des discussions informées est directement liée à la perception de votre PMO (dont nous avons évoqué l'importance ci-dessus). La clé pour devenir plus intégré dans votre organisation est corrélée à votre capacité à lier les efforts à la valeur livrée, et pas seulement à la livraison du projet. Cela signifie utiliser des processus de notation et de hiérarchisation appropriés avec les parties prenantes, introduire de l'agilité pour tenir compte du changement et s'efforcer constamment de s'aligner sur les buts et objectifs de l'entreprise.
Performance
La transition naturelle de l'établissement des priorités est la mesure de la performance du PMO. Selon les données présentées lors du dernier Gartner PPM Summit, il existe une déconnexion entre ce que le PMO mesure et le niveau réel d'efficacité de ces mesures. L'efficacité, dans ce cas, a été évaluée par les parties prenantes commerciales qui ont reçu les résultats des activités du PMO. En bref, les PMO doivent mesurer la performance sous forme de résultats et non d'activités. Par exemple, nous avons vu plus haut que plus de 50% des organisations PMO ont pour objectif de réaliser des projets dans le respect des délais ou du budget. Il n'est pas surprenant que "l'achèvement dans les limites du budget" et "l'achèvement dans les délais" soient les deux paramètres les plus populaires mesurés par les PMO, comme le rapporte Gartner. Toutefois, lorsque les organisations ont été interrogées sur le niveau d'efficacité correspondant à ces paramètres, elles se sont retrouvées en bas de la liste. Bien que ces paramètres mesurent les résultats de l'organisation du PMO, ils ne sont pas efficaces pour mesurer la valeur des activités du PMO sur l'entreprise.
En tête de liste de l'efficacité figuraient les deux mesures suivantes : "les résultats soutenant directement un objectif majeur de la stratégie commerciale" (c.-à-d. ) et "la livraison complète de la valeur capturée dans l'analyse de rentabilité originale" (c'est-à-dire le résultat commercial). Cependant, ces mesures se situent en bas de la liste lorsqu'il s'agit des mesures réelles utilisées par les organisations de PMO. En fait, avec les deux paramètres, moins de 44% des PMO sont déclarés comme utilisant ces mesures de performance. Il existe un écart fondamental entre la façon dont les BGP mesurent leur performance et la façon dont les parties prenantes de l'entreprise perçoivent la performance du BGP.
Les PMO doivent commencer par avoir la conversation avec leurs parties prenantes commerciales. Pour avoir un PMO performant, il est essentiel de bien comprendre les attentes du PMO et de se mettre d'accord sur les paramètres que les deux organisations vont mesurer. Bien que cela puisse être difficile et prendre du temps au départ, le fait de régler ces détails contribuera à la perception, à la contribution à la valeur et à la réputation générale de votre PMO.
Bien que les quatre P du PMO puissent sembler relever du bon sens ou être trop basiques, les données révèlent que la plupart des organisations n'ont pas tout mis en place - ce qui démontre une possibilité d'amélioration quelle que soit la maturité du PMO. La gestion d'un PMO est un défi et parfois, le fait de décomposer la charte en quatre P peut aider à conduire l'organisation vers certains objectifs communs.
Que pensez-vous des quatre P ?
