Presque tout le monde a entendu parler des quatre P du marketing - produit, prix, promotion et place. Les spécialistes du marketing s'en servent pour élaborer une stratégie de commercialisation et de mise sur le marché de leurs produits ou services. Les quatre P du marketing servent de ligne directrice. Un PMO devrait également avoir quatre P qui peuvent servir de ligne directrice aux équipes et aux processus du PMO. En examinant les personnes, la priorisation, la perception et la performance, vous pouvez trouver des moyens d'améliorer la contribution de valeur de votre PMO.
People
Dans une récente enquête , il a été rapporté que plus de 70% des organisations n'ont pas assez de ressources pour répondre à la demande de projets entrants. À première vue, cela ne semble pas surprenant - qui dispose de ressources pour se tourner les pouces et attendre du travail ? Personne. Cela pose l'une des questions les plus importantes qu'un membre du PMO puisse poser : "Nos collaborateurs travaillent-ils sur les bonnes choses ?" Bien que les personnes de votre organisation puissent être occupées, vous devez vous assurer qu'elles se concentrent sur le travail le plus utile demandé par l'organisation, car c'est ce qui créera le plus grand impact commercial.
Outre le fait que la plupart des organisations n'ont pas assez de ressources, 46% ont également déclaré que le ressourcement est leur #1 défi - encore plus difficile que la priorisation, l'alignement ou la réalisation des avantages. L'essentiel est que personne ne dispose de plus de ressources que ce dont il a besoin. L'optimisation adéquate des ressources deviendra plus importante au cours des 12-18 prochains mois en raison de l'inquiétude suscitée par les élections à venir, la volatilité des marchés publics, l'échec des licornes et le tarissement des investissements en capital-risque. L'incertitude amène les organisations à repenser leur stratégie d'embauche et à créer l'urgence d'en faire plus avec les ressources existantes.
Un PMO optimisé et sur la bonne voie devrait être capable de rapporter ce sur quoi ses employés travaillent (au niveau du rôle, des compétences et de l'individu) et être capable de lier ces allocations aux initiatives ou aux objectifs que l'organisation a classés comme prioritaires. Les gens font avancer les choses et vous voulez vous assurer qu'ils sont déployés sur les bons projets et travaux.
Perception
Il ne faut pas s'étonner que la valeur du PMO soit constamment remise en question. Pourquoi ne le serait-il pas ? Les PMO sont des centres de coûts qui ne génèrent aucun revenu, n'est-ce pas ? Faux. Les BGP sont des centres de valeur et il est important que les dirigeants et les membres de l'équipe du BGP communiquent et démontrent constamment leur valeur.
Que vous fassiez partie d'un PMO d'entreprise (ePMO) axé sur la conformité et la gouvernance dans l'ensemble de l'organisation ou d'un PMO à service complet qui se concentre sur la réalisation de projets d'innovation pour permettre à un secteur d'activité (LoB), votre objectif reste le même - fournir des résultats pour propulser l'entreprise vers l'avant, ce qui est TRÈS précieux.
Gartner, lors de son sommet annuel sur le PPM et la gouvernance, a déclaré que 48% des organisations affirment que leur PMO est une "partie intégrante pour faire avancer les choses". Ceci est à la fois positif et négatif. D'un côté, le PMO est apprécié pour ses capacités d'exécution, mais le revers de la médaille est qu'il n'est pas question de valeur ajoutée ou de faire avancer l'entreprise. Il s'agit d'un défi de perception, et non d'un problème fonctionnel ou opérationnel. En outre, 31% des répondants ont déclaré que le PMO fournit "une fonction administrative utile" et seulement 19% des organisations disent que leur PMO "ajoute de la valeur mais est bureaucratique". La plupart s'accordent à dire que ces résultats sont médiocres et représentent des perceptions, et non la réalité. Alors que la perception générale est que les PMO peuvent exécuter, il y a une énorme opportunité de démontrer la contribution de valeur du PMO.
PMOs need to increase their business mindset by thinking, communicating, and managing to value or business outcomes, not just execution. Part of the issue is how PMOs are goaled. In a recent survey, 50 % reported their PMO’s primary goal is on-time and on-budget project delivery. If PMOs want their perception to change, then the behavior, emphasis, and goals need to change as well. A simple way this can be achieved is through proper alignment and prioritization of work – which brings us to the third “p.”
Priorisation
Le défi de la priorisation est que l'environnement commercial est en constante évolution, les forces de la concurrence, du marché et internes créant des cibles mobiles pour votre PMO. Ce qui était urgent et important hier ne l'est peut-être plus aujourd'hui, ce qui crée un environnement où il est difficile de hiérarchiser le travail. Il en résulte que le PMO se concentre simplement sur l'exécution de ce qui se trouve devant lui.
Grâce à une priorisation et une notation appropriées des projets ou des initiatives, un PMO peut avoir des discussions fondées sur des données avec les parties prenantes pour répondre à la question " quelle est la valeur ou l'avantage réel de ce travail et quelle est son importance par rapport aux autres projets ?" En adoptant cette approche axée sur les données, votre PMO a la possibilité d'améliorer les processus de priorisation. Votre capacité à avoir des discussions informées est directement liée à la perception de votre PMO (dont nous avons évoqué l'importance ci-dessus). La clé pour devenir plus intégré dans votre organisation est corrélée à votre capacité à lier les efforts à la valeur livrée, et pas seulement à la livraison du projet. Cela signifie utiliser des processus de notation et de hiérarchisation appropriés avec les parties prenantes, introduire de l'agilité pour tenir compte du changement et s'efforcer constamment de s'aligner sur les buts et objectifs de l'entreprise.
Performance
The natural transition from prioritization is measuring PMO performance. According to data presented at the latest Gartner PPM Summit, there is a disconnect between what the PMO is measuring and the actual level of effectiveness of those metrics. Effectiveness, in this case, was rated by business stakeholders who received the outputs of PMO activities. The short of it is simple, PMOs need to measure performance in the form of outcomes, not activities. For example, we discussed above that over 50 % of PMO organizations are goaled towards on-time or on-budget projects. It should be no surprise that, “completion within budget” and “on-time completion,” are the two most popular metrics measured by PMOs, as reported by Gartner. However, when organizations were asked about these metrics’ corresponding level of effectiveness, they were at the bottom of the list. While these metrics measure the output of the PMO organization, these metrics are not effective in measuring the value of the PMO’s activities on the business.
En tête de liste de l'efficacité figuraient les deux mesures suivantes : "les résultats soutenant directement un objectif majeur de la stratégie commerciale" (c.-à-d. ) et "la livraison complète de la valeur capturée dans l'analyse de rentabilité originale" (c'est-à-dire le résultat commercial). Cependant, ces mesures se situent en bas de la liste lorsqu'il s'agit des mesures réelles utilisées par les organisations de PMO. En fait, avec les deux paramètres, moins de 44% des PMO sont déclarés comme utilisant ces mesures de performance. Il existe un écart fondamental entre la façon dont les BGP mesurent leur performance et la façon dont les parties prenantes de l'entreprise perçoivent la performance du BGP.
Les PMO doivent commencer par avoir la conversation avec leurs parties prenantes commerciales. Pour avoir un PMO performant, il est essentiel de bien comprendre les attentes du PMO et de se mettre d'accord sur les paramètres que les deux organisations vont mesurer. Bien que cela puisse être difficile et prendre du temps au départ, le fait de régler ces détails contribuera à la perception, à la contribution à la valeur et à la réputation générale de votre PMO.
Bien que les quatre P du PMO puissent sembler relever du bon sens ou être trop basiques, les données révèlent que la plupart des organisations n'ont pas tout mis en place - ce qui démontre une possibilité d'amélioration quelle que soit la maturité du PMO. La gestion d'un PMO est un défi et parfois, le fait de décomposer la charte en quatre P peut aider à conduire l'organisation vers certains objectifs communs.
Que pensez-vous des quatre P ?
