La pratique de l'innovation collaborative demande du temps, de l'argent et de l'attention. Les leaders organisationnels demandent aux praticiens de "me montrer le retour sur investissement". Comment la pratique profite-t-elle à l'organisation ?
Dans cet article, l'architecte de l'innovation Doug Collins explore comment l'engagement sert de retour sur l'avant de la pratique - et pourquoi l'engagement est important.
Suivez le courant
Les personnes qui pratiquent l'innovation collaborative ont les meilleures intentions. Ils considèrent cette pratique comme un moyen pour leurs pairs et pour eux-mêmes de réaliser leur potentiel de leadership en se réunissant sur les questions qui comptent et en poursuivant les idées qui découlent du dialogue qui s'ensuit.
Les gens découvrent également que chaque demande - qu'elle prenne la forme d'un défi d'innovation, d'un accueil au World Café ou d'une immersion dans le design thinking - comporte deux phases distinctes : une phase initiale et une phase finale.
Pendant la phase initiale, les gens se réunissent pour arriver à la question qui compte : Quelle question critique, si nous la poursuivions ensemble, pourrait conduire à des percées ? Des penseurs tels que Peter Block et John Seely Brown nous aident à naviguer sur le front.
En amont, les gens choisissent de poursuivre certaines idées ou certains concepts pour tester leur potentiel et leur viabilité. Des penseurs tels que Thomas Kelley et Taiichi Ohno nous aident à naviguer à l'arrière.
Je décris ce flux dans Architecture d'innovation , comme suit (figure 1). La réalité veut que les gens ne poursuivent pas leurs recherches de la manière séquentielle et unique que suggère la figure simplifiée.
Figure 1 : suivre le courant
Qu'est-ce que le retour sur investissement ?
Convoquer un groupe de personnes pour mener une enquête, quel que soit le degré de criticité du sujet pour leur communauté, leur organisation ou eux-mêmes, revient à monopoliser une certaine puissance de feu intellectuelle pendant un certain temps. Je travaille avec des clients, par exemple, qui sponsorisent des défis d'innovation collaborative auxquels des milliers de personnes participent. Le coût d'opportunité est important (figure 2).
Par conséquent, les personnes qui dirigent la pratique dans leur organisation cherchent une réponse convaincante lorsque la question "Quel est le retour sur investissement de l'innovation collaborative ?" se pose.
Dans cet article, je propose une façon d'aborder cette question qui reflète la promesse et la réalité de la pratique. Je me concentre notamment sur l'amont de l'innovation.
Chassez la bonne mesure frontale
L'avant et l'arrière de l'innovation requièrent des mentalités différentes, des pratiques différentes et, par conséquent, des mesures différentes. La partie frontale comporte des fonctions d'interrogation et d'engagement ouverts. Quel problème vaut la peine d'être résolu ? Comment cadrer le problème ? Qui, au sein de la communauté élargie, pourrait offrir un aperçu de la manière dont nous pourrions formuler la question et poursuivre le problème ? Quelles possibilités voyons-nous pour résoudre le problème ou réaliser plus pleinement l'opportunité correspondante ?
De par sa nature, le front-end ne se prête pas aux formes traditionnelles d'analyse qui permettent aux gens de savoir si une initiative vaut la peine d'être poursuivie. Projeter un flux de trésorerie actualisé d'un World Café qui rassemble une communauté diversifiée de personnes travaillant dans les groupes de marketing, d'opérations et de gestion de produits de l'organisation n'a aucun sens.
Le lien temporel entre l'avant et l'arrière de l'innovation peut être ténu : les idées prennent du temps à être testées. Les organisations peuvent avoir besoin d'une année complète avant de pouvoir comparer les avantages prévus et réels de la mise en œuvre d'un concept qui a commencé comme une idée au départ. Compter le nombre d'idées générées en amont devient une course folle. Les idées ne partagent pas les attributs uniformes de qualité et de quantité que l'on trouve avec les boîtes de conserve de maïs crémeux et d'épinards.
Au lieu de cela, le praticien avisé apprend à l'organisation à s'intéresser à engagement comme la mesure qui compte en amont de l'innovation collaborative.
Gallup(ing) à la rescousse
Aucune autre entreprise n'a fait autant de travail que Gallup, Inc. pour explorer la mesure dans laquelle l'engagement des employés envers leur organisation respective détermine la santé financière de cette organisation. La branche conseil de Gallup publie une étude sur l'engagement et le bien-être des employés, "The State of the Global Workplace". Les personnes qui poursuivent la pratique de l'innovation collaborative devraient lire cette étude.
En résumé, l'étude révèle que les entreprises et les unités de travail qui se situent dans le quartile supérieur des scores d'engagement des employés bénéficient d'une rentabilité 16% supérieure, d'une productivité 18% supérieure et de niveaux de satisfaction de la clientèle 12% supérieurs à ceux de leurs homologues du quartile inférieur.
L'engagement des employés est important.
Lier l'innovation collaborative et l'engagement des employés
Gallup propose un instrument d'enquête qu'ils appellent le Q12. Douze questions composent le Q12. Gallup constate que la façon dont l'employé répond à ces questions décrit la mesure dans laquelle il se sent engagé dans son travail au sein de son organisation.
Les questions Q12 suivent :
- Je sais ce que l'on attend de moi au travail
- J'ai les matériaux et l'équipement dont j'ai besoin pour faire mon travail correctement
- Au travail, j'ai la possibilité de faire ce que je fais le mieux chaque jour
- Mes associés ou collègues de travail s'engagent à faire un travail de qualité
- La mission ou l'objectif de mon entreprise me donne l'impression que mon travail est important.
- J'ai un meilleur ami au travail
- Au travail, mes opinions semblent compter
- Mon superviseur, ou quelqu'un au travail, semble s'intéresser à moi en tant que personne
- Il y a quelqu'un au travail qui encourage mon développement.
- Cette dernière année, j'ai eu l'occasion d'apprendre et de grandir au travail.
- Au cours des sept derniers jours, j'ai reçu de la reconnaissance ou des éloges pour avoir fait du bon travail.
- Au cours des six derniers mois, quelqu'un au travail m'a parlé de mes progrès.
Les caractéristiques qui définissent la pratique de l'innovation collaborative correspondent à un certain nombre de questions qui composent Q12. Le tableau suivant met en évidence les liens (figure 3). Chaque organisation qui pratique l'innovation collaborative aura sa propre perspective sur la façon dont son programme correspond à l'instrument d'enquête.
Et maintenant ?
Considérez-vous chanceux si votre organisation souscrit déjà au modèle de Gallup pour mesurer et améliorer l'engagement des employés. Dans ce cas, en tant que responsable de la pratique de l'innovation collaborative, vous pouvez approcher la personne qui parraine le travail de votre organisation avec Gallup pour trouver un moyen d'analyser les résultats de la plus récente Q12 par les employés qui participent à l'innovation collaborative. La participation, par exemple, peut signifier que l'employé a contribué à un défi d'innovation collaborative ou a été invité à un World Café organisé par votre organisation.
Si votre organisation n'a pas adopté l'approche de Gallup, vous avez peut-être l'occasion d'exprimer un leadership puissant sur ce front en aidant vos pairs à le faire. Cette option devient attrayante pour les chefs de pratique qui se retrouvent sous pression pour "prouver le retour sur investissement" de la poursuite de l'innovation collaborative au sein de l'organisation - surtout dans les premiers jours, lorsque les mesures financières conventionnelles dérivées de la fin du processus restent hors de portée.
À la deuxième question du Q12, répondre par l'affirmative à la question "Je dispose du matériel et de l'équipement nécessaires pour bien faire mon travail" peut signifier pour vous avoir accès au leadership et aux ressources de Gallup. En fin de compte, il vous faut un moyen d'établir deux liens : le lien entre l'engagement des employés et les résultats au niveau de l'entreprise, que Gallup peut fournir, et le lien entre la pratique de l'innovation collaborative et l'engagement des employés, que vous pouvez fournir avec Gallup.
Une invitation à se connecter
Je termine cette chronique par une invitation. Je serais très heureux de pouvoir m'entretenir avec des lecteurs dont les organisations ont adopté l'approche de Gallup pour évaluer et encourager un plus grand engagement des employés.
Votre organisation a-t-elle également adopté la pratique de l'innovation collaborative comme moyen d'y parvenir ?
Si oui, quels ont été vos résultats à ce jour ?
Veuillez m'écrire à ou laisser un commentaire ci-dessous : J'aimerais apprendre de votre expérience.
