L'idée que le pouvoir de l'engagement des employés est une chose importante et positive n'est pas nouvelle. En fait, cet objectif est sur le radar de l'organisation depuis si longtemps qu'il s'est gravé dans l'écran. Cependant, la vision traditionnelle de l'engagement des employés comme un "bien à avoir" important, mais néanmoins facultatif, n'est plus valable ; en fait, elle est dangereusement dépassée.
En effet, dans le paysage commercial actuel, les employés ont une influence sans précédent sur les facteurs qui déterminent la rentabilité au niveau des projets, des programmes et de l'organisation : la collaboration, l'efficacité et la qualité du travail, l'expérience client, la rapidité de l'innovation, et même la rétention et le roulement. L'engagement des employés ne se contente pas d'optimiser ces objectifs, ou de les faire monter de quelques crans. C'est elle qui les fait naître et qui les pousse à aller de l'avant.
Ce changement de paradigme, attendu depuis longtemps, marque le début de l'ère de l'engagement des employés, c'est-à-dire lorsque l'engagement des employés (enfin !) prend sa place légitime aux racines de la culture d'entreprise elle-même. Au lieu d'être un aspect de ce qu'elles font, l'engagement des employés est intégré à ce que sont les organisations. Ce n'est pas une activité ou une fonction : c'est un langage et un état d'esprit.
Et il convient de répéter que, bien qu'ils partagent la même étiquette, nous ne parlons pas de l'engagement des employés de la vieille école - qui était souvent relégué dans le panier des "bonnes choses à avoir" et qui en sortait rarement. Aujourd'hui, l'engagement des employés n'est pas seulement une question de bonnes manières : c'est aussi une bonne stratégie. Les chercheurs de Gallup ont évalué les différences de performance entre les unités de travail engagées et désengagées, et ont vérifié ce que l'on sait de manière anecdotique depuis des décennies, voire des siècles : par rapport à leur collègue désengagé, les employés engagés sont nettement plus efficaces, productifs, rentables et loyaux. De plus, les employés engagés sont encore plus rentables pour leurs organisations pendant et après les ralentissements économiques :
Les chercheurs de Gallup [ ] ont découvert que lorsque l'économie a commencé à rebondir après 2009, le fait de disposer d'une main-d'œuvre engagée est devenu un facteur de différenciation important en matière de BPA [bénéfices par action]. Les entreprises dont la main-d'œuvre est engagée semblent avoir l'avantage de regagner et de faire croître le BPA à un rythme plus rapide que leurs homologues de l'industrie. À l'inverse, les entreprises dont le niveau d'engagement est moyen n'ont pas vu d'avantage accru sur leurs concurrents lors de la reprise économique.
Notamment, l'engagement des employés que ces organisations relativement plus rentables ont exploité n'était pas quelque chose qu'elles ont essayé de créer pendant la récession : il faisait déjà partie de leur culture, et en tant que tel, elles ont pu s'y fier quand cela comptait le plus. De plus, le fait de s'appuyer sur l'engagement des employés pendant les périodes de stress a sans doute renforcé encore plus ses capacités et ses compétences. Cela fait de l'engagement des employés un cycle vertueux et rentable.
Ainsi, à l'ère de l'engagement des employés, les cadres et autres décideurs doivent prendre du recul - et peut-être même faire un examen de conscience - pour voir si leur organisation est prête à prospérer... ou à plonger.
Ils récolteront les récompenses quantitatives et qualitatives de la prospérité si leur stratégie, leurs programmes, leurs politiques et leur solution de gestion du travail collaboratif s'alignent tous pour libérer et accroître l'engagement des employés - par de petits détails et de grandes idées.
En revanche, ils plongeront s'ils ne parviennent pas à libérer l'engagement des employés de la case "nice to have", et continuent à le considérer comme une chose importante, mais néanmoins facultative. Parce qu'à l'ère de l'engagement des employés, attirer les gens, les positionner pour réussir et leur donner les moyens de se surpasser régulièrement n'est pas seulement un atout pour l'organisation. C'est une exigence fondamentale.
