En tant que cadres, nous avons tendance à consacrer beaucoup de temps et d'énergie à la définition de la stratégie, c'est-à-dire à la direction que nous voulons donner à notre navire. Nous cherchons l'inspiration, au sommet des montagnes, et n'émergeons qu'après avoir défini une direction que nous sommes sûrs de pouvoir partager avec l'ensemble de l'entreprise.
Mais le véritable défi ne réside pas dans la définition de la stratégie - il s'agit de maintenir le cap, au fil du temps, surtout lorsque les conditions changent.
Comment communiquer la vision stratégique et l'ancrer dans le cœur et l'esprit des membres de votre équipe afin qu'elle guide leur comportement discrétionnaire ? Que se passe-t-il lorsque la direction doit changer de cinq degrés, alors que le navire est déjà en mouvement ?
Et puis la question la moins évidente, mais qui a peut-être le plus d'impact, est la suivante : comment empêcher drift de se produire ?
Qu'est-ce que la dérive stratégique ?
La dérive stratégique, ou du moins, la façon dont nous la définissons chez Planview, est une déviation involontaire de la direction convenue. Il peut être utile de définir la dérive par ce qu'elle est pas :
La dérive stratégique n'est pas une expérimentation.
La dérive stratégique est différente de l'expérimentation, qui est essentielle à l'innovation. L'expérimentation est intentionnelle, informée et contrôlée - il s'agit de prendre des risques calculés pour tester une hypothèse, et elle est encouragée dans un environnement Agile.
La dérive stratégique n'est pas malveillante.
La dérive stratégique est également différente de toute sorte de déviation malveillante de la stratégie. Ce dont nous parlons, ce n'est pas "Je ne crois pas en la stratégie", ni "Je veux brûler ce truc !"... ce qui est un problème très différent. Avoir un ou plusieurs "mauvais acteurs" n'est pas synonyme de dérive stratégique.
La dérive stratégique n'est pas intentionnelle.
Parlons maintenant de ce qu'est la dérive : La dérive stratégique n'est pas intentionnelle. Ce n'est pas une seule personne qui décide de faire dévier le navire de sa route - c'est une série de décisions, d'actions ou d'absence d'actions qui entraînent des conséquences involontaires. Il s'agit de personnes qui n'ont pas une vision claire ou qui prennent des décisions sans comprendre le contexte plus large et qui ne correspondent pas à la "grande image" visée.
La dérive stratégique est déviation de la direction convenue.
Je veux être clair ici et dire que toute déviation du plan n'est pas intrinsèquement une dérive. Chez Planview, nous pensons que la véritable valeur de la planification réside dans le processus de collaboration lui-même, et pas nécessairement dans les plans. S'écarter du plan (ou faire pivoter le plan) est neutre-positif, tant que c'est intentionnel et éclairé et que c'est aligné sur l'orientation stratégique.
La dérive, cependant, est différente : il ne s'agit pas d'accepter de dévier de sa trajectoire - il s'agit de dévier de sa trajectoire sans s'en rendre compte.
Le coût de la dérive stratégique
La dérive stratégique doit être sur votre radar : Le coût de la dérive n'a vraiment jamais été aussi élevé. Alors que le métabolisme des affaires ne cesse d'augmenter, le risque de dévier involontairement de sa trajectoire croît de manière exponentielle.
Dans le monde Lean/Agile, nous parlons souvent du coût du retard : une façon de communiquer l'impact du temps sur les résultats que nous espérons atteindre. De même, le coût de la dérive est un moyen de communiquer l'impact du désalignement de sur les résultats que nous espérons obtenir. Comme le coût du retard, il est difficile à quantifier - mais très important à prendre en compte.
Le coût de la dérive est en fait double.
Il y a le coût immédiat et irrécupérable des ressources dépensées pour aller dans une direction qui n'était pas conforme à la vision. Et puis il y a le coût d'opportunité de la façon dont ces ressources auraient pu être utilisées à la place.
Les entreprises d'aujourd'hui plantent les graines d'initiatives qui ne se concrétiseront peut-être pas avant cinq ou 10 ans. Quelques semaines ou quelques mois à se diriger dans la mauvaise direction peuvent signifier manquer le bateau sur ces opportunités, prendre du retard sur les concurrents, ou manquer la chance de concourir tout simplement.
Comment prévenir activement la dérive stratégique
Nous avons défini ce qu'est et n'est pas la dérive, et discuté du coût de la dérive. Maintenant, parlons de la façon dont vous pouvez mettre en place des structures et des processus pour aider à empêcher la dérive de se produire.
Communiquer en permanence une vision stratégique vivante et partagée.
La meilleure prévention contre la dérive est une vision partagée et vivante qui est continuellement communiquée et renforcée vers le haut et vers l'extérieur : ce que les adeptes du Lean appellent votre "vrai nord". Plus vous gardez la vision stratégique de votre organisation à l'avant-plan, moins votre organisation est susceptible de dériver.
Bien sûr, il est utile que cette vision soit clairement définie, facile à communiquer et stratégiquement solide - et c'est au leadership de calibrer et re-calibrer pour que ce soit le cas.
Renforcer la prise de décision localisée
Permettez-moi de répéter ici que sans une vision vivante et partagée qui est continuellement communiquée et renforcée par le leadership, la dérive est absolument inévitable.
Toutefois, si vous disposez d'une vision stratégique clairement communiquée et activement partagée, vous pouvez alors passer à l'étape suivante pour prévenir la dérive stratégique : Donner aux dirigeants de votre organisation le contexte et l'autorité nécessaires pour prendre des décisions rapidement et sans délai.
Si tout le monde est aligné sur votre "vrai Nord", alors ces décisions s'aligneront sur la vision stratégique et vous aurez plus de chances de maintenir le cap.
Promouvoir l'alignement par le biais des OKRs et de la visualisation du travail
Vous avez une vision partagée, et vous disposez d'un processus décisionnel autonome et localisé : Il ne vous manque plus que les structures en place pour aider vos équipes à faire les bonnes choses au bon moment. Les objectifs et résultats clés (OKR) sont exactement cela : Un cadre pour définir, s'aligner sur, exécuter et mesurer les progrès vers les objectifs organisationnels clés.
L'utilisation des OKR - et j'entends par là leur utilisation dans toute l'organisation comme moyen de hiérarchiser, définir, organiser et évaluer l'impact de votre travail - vous donne la structure nécessaire pour éviter toute dérive.
Couplé à la visualisation du travail, qui ajoute une visibilité sur les priorités et l'avancement du travail en temps réel, les organisations disposent des outils nécessaires pour arrêter la dérive avant qu'elle ne se produise.
Lire la suite : Tout ce que vous devez savoir sur les OKRs
Arrêtez la dérive avant qu'elle ne se produise
En particulier dans un environnement hybride, il est difficile de maintenir les équipes alignées et concentrées sur une vision stratégique commune - et il peut sembler que la dérive soit inévitable. Garder tout le monde aligné sur la vision stratégique est une chose.
Comprendre que la vision peut s'adapter, que les conditions peuvent (et vont) changer, est la première étape pour rester aligné.
À partir de là, une orientation clairement définie et souvent communiquée, associée à une culture de responsabilisation, renforcée par des OKR et la visualisation du travail, peut arrêter la dérive avant qu'elle ne se produise.
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