Dans le monde des affaires, on dit souvent que l'exécution est tout. Ce qui sépare le plus souvent les organisations qui réussissent de celles qui sont à la traîne ou, souvent, de celles qui échouent complètement, ce ne sont pas les grandes idées, mais les grandes réalisations. Certes, une idée ou un produit formidable peut faire de vous et de votre organisation un succès initial. Cependant, sans une exécution solide, vous vous retrouverez à grimper sur une proverbiale coulée de boue de défis opérationnels et concurrentiels, où l'échec final est presque certain. Sans citer de noms, il n'est pas nécessaire de chercher bien loin dans la Silicon Valley pour trouver des preuves que les géants de la technologie se font voler la vedette par de petits concurrents sans nom qui les dépassent dans à peu près tous les domaines.
S'il est admis qu'une excellente exécution est essentielle au succès de l'entreprise, la question suivante se pose : "Comment puis-je assurer une excellente exécution dans mon organisation ?" Pour trouver notre réponse, examinons un grand de la Silicon Valley qui défie le concept de "grande organisation = organisation inefficace", et qui n'est pas par hasard l'une des entreprises les plus riches et les plus rentables du monde. Pomme.
En particulier pour une entreprise de sa taille, Apple est exceptionnellement agile et d'une efficacité d'exécution époustouflante. L'agilité et l'efficacité qui la caractérisent sont sans aucun doute dues à une grande variété de facteurs allant des principes du lean à une gestion innovante, en passant par une embauche efficace. Mais une caractéristique clé qui a été créditée d'une grande partie de son énorme succès, est souvent attribuée à une distinction spécifique de la façon dont les choses fonctionnent à Cupertino : Apple tient les individus responsables de chaque action qui existe.
Ce concept est tellement ancré dans sa culture qu'Apple a même un acronyme pour le désigner : DRI, qui signifie "individu directement responsable". Dans le livre d'Adam Lashinsky, "Inside Apple : Comment l'entreprise la plus admirée - et la plus secrète - d'Amérique fonctionne réellement.Il explore ce concept, ainsi que d'autres, en détail. Ce qu'il découvre, c'est que le succès d'Apple est largement dû à sa capacité à savoir qui travaille sur quelles tâches, et qui sera "appelé sur le tapis si quelque chose n'est pas fait correctement..."
Lorsqu'il est montré sous cet angle peut-être négatif, ce cadre peut initialement sembler dur et impitoyable. Cependant, n'oubliez pas que l'inverse est également vrai : Lorsque les idées, les projets ou les stratégies réussissent, le DRI est récompensé pour son travail d'une manière qui motive les employés bien mieux que les incitations financières. Dans l'indémodable ouvrage de Frederick Herzberg "Une fois de plus : Comment motiver les employés ?Il explique comment le fait de motiver intrinsèquement les employés de cette manière conduit à un enrichissement du travail et à un succès organisationnel à bien plus long terme que de tenter de motiver en agissant sur des facteurs hygiéniques (également appelés "extrinsèques") tels que le salaire ou les heures de travail.
De plus, les cadres ne sont pas les seuls à devoir savoir qui est responsable des actions : l'une des principales raisons d'une mauvaise exécution dans une organisation est que les individus ne sont souvent pas conscients de ce dont ils sont eux-mêmes responsables ! Dans un article 2008 publié par Harvard Business Review, intitulé "Les secrets d'une exécution réussie de la stratégieGary Nielson et al. écrivent à propos d'une entreprise qu'ils ont examinée et qui présentait tous les symptômes familiers d'un monolithe inefficace et bureaucratique luttant contre l'exécution en raison d'un manque de responsabilité :
"Les gestionnaires n'avaient pas une idée claire de leurs rôles et responsabilités respectifs. Ils ne comprenaient pas intuitivement quelles décisions leur incombaient. En outre, le lien entre les performances et les récompenses était faible. Il s'agit d'une entreprise qui fait beaucoup de microgestion et de remise en question, et peu de responsabilité. Les cadres intermédiaires ont passé 40% de leur temps à justifier et à rendre compte vers le haut ou à remettre en question les décisions tactiques de leurs subordonnés directs."
Donc, super, la notion de l'IRD semble solide. D'après les preuves présentées, il semble logique de supposer que tenir les individus responsables des éléments exécutables est une bonne chose. Le problème, cependant, est qu'il est beaucoup plus difficile d'appliquer ce concept dans la pratique. Souvent, la direction est désengagée des processus qui se déroulent au rez-de-chaussée, et les processus qui permettent de faire respecter la responsabilité ne sont pas mis en place. Tenir les individus responsables n'est pas une solution facile à appliquer une seule fois, mais plutôt un défi de gestion permanent. Et la question demeure, comment aborder ce problème exactement ? Certainement pas par la microgestion, qui est non seulement terriblement inefficace, mais qui laisse les employés mécontents et souvent moins motivés qu'avant. N'est-ce pas ?
La bonne nouvelle est que nous vivons à une époque où Outils de gestion de projets existent qui permettent à la direction de rester engagée dans le cadre d'exécution, ainsi que de comprendre les éléments d'action dont ils sont responsables à tout moment. Plus d'une demi-décennie après l'avènement du Web 2.0, il existe des outils de collaboration qui permettent la transparence entre les équipes et les groupes, et contribuent à faciliter la communication de manière beaucoup plus efficace qu'avec le modèle désuet des "feuilles de calcul et des réunions d'étape". Le problème, même avec ces outils, est qu'ils ne font pas vraiment un bon travail en apportant les données structurées, ou les processus qu'une entreprise a construit au cours de son existence.
Et c'est là que nous abordons le but de cet article : présenter Planview AdaptiveWork !
Planview AdaptiveWork est un solution de gestion du travail collaboratif qui couple une expérience frontale hautement sociale avec un noyau puissant et configurable capable de centraliser l'endroit où le travail est attribué et analysé, et même d'automatiser une grande partie de ce qui était jusqu'à présent des processus manuels. Grâce à l'utilisation de cet outil, les organisations peuvent favoriser une culture dans laquelle les individus sont en mesure de se tenir mutuellement responsables des éléments exécutables qui leur ont été attribués, et de savoir avec certitude de quels éléments ils sont eux-mêmes responsables.
En plus d'aider les organisations à garder une trace des éléments structurés de ce dont les individus sont responsables, Planview AdaptiveWork capture également éléments non structurés (souvent appelés "éléments de collaboration") tels que les e-mails, les documents et les notes. Ces données non structurées permettent aux individus non seulement de savoir de quels éléments de travail ils sont responsables à un moment donné, mais aussi de le contexte dans lequel ils existent et la communication qui s'est produit concernant ces éléments.
Ajoutez à cela le fait que Planview AdaptiveWork est une solution purement SaaS, tout le monde, des cadres de niveau C aux employés sur le terrain ou sur le terrain, voit toutes les informations appropriées à leur fonction en temps réel via un navigateur Web ou une application mobile. Plus de réunions d'état, de microgestion des feuilles de calcul ou d'ambiguïté quant à savoir qui est responsable de quoi lorsque les choses vont bien, ou mal.
Vous parlez d'autonomisation !
