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Gestion de l'innovation

Créer une culture de l'innovation

Publié sur Par Alex Elkins

Est-il possible de cultiver une culture de l'innovation ? Les start-ups ont plus de facilité à mettre en place une machine à innover dès le premier jour. Mais qu'en est-il des entreprises établies ? 

Non seulement c'est possible, mais dans de nombreux secteurs, c'est nécessaire à la survie. Perturber ou être perturbé, dit le dicton. Bien qu'il existe une myriade de facteurs en jeu, les organisations peuvent évoluer grâce à une approche systématique de l'innovation

Voici un récapitulatif des éléments clés d'une culture de l'innovation. 

Qu'est-ce qu'une culture de l'innovation ? 

À un niveau de base, une culture de l'innovation favorise les idées créatives et la résolution de problèmes. Il en résulte un flux constant de possibilités de produits et services nouveaux ou améliorés, d'améliorations de processus, de réductions de coûts et d'autres efficacités. Les entreprises innovantes ne se contentent pas de solliciter des idées, elles agissent sur les meilleures d'entre elles. 

Le Dr Jens-Uwe Meyer, directeur général de la société de conseil allemande Innolytics®, définit la culture de l'innovation comme "l'environnement social qui permet aux membres du personnel de développer des idées et de mettre en œuvre des innovations." Les organisations qui peuvent créer ces environnements et produire des résultats tangibles sont innovantes. 

Cependant, une culture innovante n'est pas un environnement en roue libre. Les entreprises les plus prospères traitent l'innovation comme une discipline commerciale. Elle doit être soumise à des paramètres tels que les budgets, les priorités et les normes de performance. 

Astro Teller, PDG de la moonshot factory X d'Alphabet, a déclaré : "Le processus d'innovation en tant qu'organisation est une chose culturelle ; c'est une habitude." 

Étude de cas sur la culture d'innovation de la société Ryan

Culture de l'innovation vs. Culture d'entreprise 

La définition générale de la culture est "l'ensemble des attitudes, valeurs, objectifs et pratiques partagés qui caractérisent une institution ou une organisation" (Merriam-Webster). Fondamentalement, la culture d'entreprise est la manière dont les choses sont accomplies dans une entreprise. La culture se développe souvent de manière organique, surtout dans les start-ups, mais les PDG et autres dirigeants peuvent et doivent créer la culture qu'ils souhaitent. 

Il en va de même pour la culture de l'innovation, qui est une forme particulière de culture d'entreprise. Dans un article du blog de l'entreprise LEAD Innovation, Franz Emprechtinger écrit : "Les processus d'innovation étant généralement des processus interdivisionnels, la culture de l'innovation fonctionne comme une sorte de culture transversale, dont les normes et les valeurs sont façonnées et soutenues par tous les participants au processus." 

La distinction entre la culture d'innovation et la culture d'entreprise s'estompe dans de nombreuses entreprises. Les "participants au processus" pourraient être chaque employé de l'organisation qui souhaite contribuer. De nombreux dirigeants font de l'innovation une partie systématique et mesurable de la journée de travail de chaque employé, pour le bénéfice de tous. 

Dimensions de la culture de l'innovation 

Chaque culture est unique, mais les cultures d'innovation présentent certaines caractéristiques distinctives. Les éléments suivants témoignent d'un engagement fort à exploiter le potentiel créatif des employés et des équipes. 

Leadership ciblé  

L'innovation n'est pas seulement un projet secondaire ou un poste de dépense dans ces entreprises ; elle fait partie intégrante de l'ADN de l'entreprise. Les équipes de direction considèrent l'innovation comme un avantage concurrentiel. Ne se contentant jamais du statu quo, ils défendent activement les nouvelles idées et les projets d'innovation, en fournissant des ressources dédiées et une orientation stratégique. 

Soif de connaissances et de progrès 

Une culture de l'innovation prospère parce que ses employés sont infiniment curieux et veulent résoudre des problèmes difficiles ou créer des produits qui font la différence. Ils sont à l'aise avec l'ambiguïté et la prise de risque. Une mission partagée et un engagement envers des performances élevées motivent les innovateurs dans ces environnements. 

Employés impliqués 

L'engagement est le carburant qui alimente une culture de l'innovation. Les employés s'engagent davantage lorsqu'on leur donne les moyens d'innover et qu'ils savent que leurs efforts seront pris au sérieux. Le fait de voir que leurs contributions apportent une valeur ajoutée à l'entreprise perpétue l'engagement. 

Hautement collaboratif 

Les employés et les équipes innovent en collaborant avec tous ceux qui ont quelque chose à apporter. Les frontières organisationnelles habituelles retiennent rarement ces innovateurs. Ils collaborent indépendamment des titres, de l'ancienneté, de la géographie, des silos départementaux et d'autres barrières perçues. 

Des organisations plus plates 

Alors que toutes les organisations ont une hiérarchie d'une certaine sorte, les entreprises innovantes sont plus plates. Les leaders réduisent ou éliminent les obstacles bureaucratiques qui entravent les autres entreprises. Les employés et les équipes ont plus de liberté pour poursuivre des idées et les mettre en œuvre rapidement. 

Égalitarisme 

D'autres entreprises peuvent séquestrer les innovateurs désignés dans des départements de recherche et développement ou des laboratoires/incubateurs d'innovation. Les cultures d'innovation embrassent le fait qu'une bonne idée peut venir de n'importe qui. Ces organisations trouvent des moyens de démocratiser l'innovation en impliquant une grande variété d'employés dans les programmes d'innovation. 

Identification rapide des échecs 

L'échec est toléré et même entretenu dans les entreprises innovantes, car il s'agit généralement d'une opportunité d'apprentissage. Plutôt que de stigmatiser l'échec, ces organisations encouragent les équipes à tirer rapidement parti des leçons apprises ou à passer à la prochaine idée prometteuse. Cela favorise la prise de risque et les expériences qui mènent si souvent à des percées créatives. 

état de l'innovation crowdsourcée 2019

Culture de l'innovation et leadership 

Développer une culture de l'innovation avec ces caractéristiques est un défi, et de nombreuses organisations échouent. Le succès exige un leadership et une gestion excellents à tous les niveaux. Sinon, la liberté nouvellement accordée aux équipes et aux individus pourrait se transformer en confusion et en chaos. 

Dans un article paru dans Harvard Business Review, Gary P. Pisano, professeur à la Harvard Business School, évoque la nature paradoxale des cultures d'innovation : "Une tolérance à l'échec exige une intolérance à l'incompétence. La volonté d'expérimenter exige une discipline rigoureuse. La sécurité psychologique exige d'être à l'aise avec la franchise brutale. La collaboration doit être équilibrée avec la responsabilité individuelle. Et la planéité exige un leadership fort." 

Il est essentiel de trouver un équilibre. Cela s'applique particulièrement aux cultures et aux équipes de direction qui ont une aversion pour le risque et qui ne sont pas à l'aise avec l'échec.

Certains employés seront ouverts à ce changement, tandis que d'autres s'y opposeront. Il est essentiel de mettre tout le monde sur la même page de création. 

Étapes de la création d'une culture de l'innovation 

Certaines organisations sont plus avancées que d'autres en ce qui concerne les valeurs, les croyances et les comportements en matière d'innovation. Voici six étapes qui commencent à faire bouger l'aiguille vers une approche plus systématique de l'innovation. 

1. Établir une direction et une responsabilité claires 

Les dirigeants doivent communiquer clairement l'importance de l'innovation et pourquoi certains changements organisationnels sont nécessaires. Ils facilitent l'innovation en veillant à ce que chacun comprenne la stratégie, les priorités et les objectifs de l'entreprise. Ils tiennent les équipes et les individus responsables de la réalisation de leurs objectifs et de l'obtention de résultats concrets qui génèrent une valeur commerciale. 

Cela ne signifie pas qu'il faut punir l'échec, à moins qu'il ne soit causé par une négligence, un travail de qualité inférieure ou d'autres problèmes similaires. En comprenant ce qu'ils essaient d'accomplir, les innovateurs seront moins susceptibles de perdre du temps et de l'argent sur des idées qui ne soutiennent pas la stratégie de l'entreprise. Le Dr Waguih Ishak, technologue en chef chez Corning Inc. a écrit dans McKinsey Quarterly que : "Cette confiance contribue à forger une culture de l'innovation." 

2. Accorder l'autonomie 

Si les paramètres doivent être clairs, les équipes ont également besoin de la liberté de poursuivre des expériences et des projets (pensez à la méthodologie Agile). Les innovateurs devraient avoir une grande latitude dans la manière dont ils résolvent les problèmes ou développent les idées. Trop de délais, de microgestion et d'autres restrictions peuvent étouffer la créativité. 

3. Réduire la bureaucratie 

Dans cette optique, il est important d'éliminer autant d'obstacles à l'innovation que possible. Par exemple, les employés qui sont limités par un budget inflexible ou un long processus d'approbation seront moins motivés pour entreprendre quelque chose de nouveau. Avoir une hiérarchie plus plate accélère la prise de décision et les résultats. 

4. Déployer des systèmes qui facilitent l'innovation 

L'innovation durable nécessite des systèmes qui permettent la gestion de l'innovation. Ces systèmes peuvent fournir une approche cohérente pour tout, de la sollicitation d'idées ( ) à leur qualification, leur hiérarchisation et leur mise en œuvre (). La capacité à mesurer ensuite les résultats est importante pour communiquer la valeur de l'innovation à la fois aux dirigeants et aux employés. 

5. Embaucher en pensant à l'innovation 

De nombreux candidats à l'emploi ne se considèrent pas comme créatifs, mais les bons candidats peuvent s'intégrer dans une culture de l'innovation et même la faire progresser. Les dirigeants doivent rechercher des personnes qui sont bien sûr talentueuses, vouées à l'excellence et capables de s'adapter. Les individus doivent partager les valeurs d'innovation de l'entreprise, mais aussi être objectifs et accepter l'impératif commercial. 

6. Donner la priorité à la diversité 

Plus il y a d'esprits talentueux qui se consacrent à l'innovation, mieux c'est. La recherche montre que les organisations les plus diversifiées (diversité de sexe, de race, d'âge, d'éducation, de parcours professionnel, de nation d'origine, etc.) ont des revenus d'innovation plus élevés, de meilleurs résultats d'exploitation et une rentabilité supérieure à la moyenne. 

Innovation disciplinée : Boîte à outils de la créativité organisationnelle 

Orson Wells a dit un jour que "l'ennemi de l'art est l'absence de limites". La créativité prospère dans une boîte. Les bons dirigeants construisent une culture de l'innovation sur une base de confins qui incitent les innovateurs à prendre des directions nouvelles et uniques. 

La discipline de gestion est également cruciale ici. Les dirigeants ont besoin d'un moyen objectif, basé sur des données, pour gérer l'ensemble du cycle de vie de l'innovation. Par exemple, dire non à certaines idées et oui à d'autres en fonction de facteurs tels que la viabilité technique, l'impact financier, la capacité des ressources, la complexité, le risque, et bien d'autres encore. 

Quantifying a Culture of Innovation 

En examinant cinq années de données anonymes dans la base de données de Planview IdeaPlace, qui compte plus de six millions d'utilisateurs dans 170+ pays, nous avons découvert qu'une culture de l'innovation peut être mesurée - avec un niveau de confiance statistique de 99% - par une mesure que nous appelons le taux d'idéation. Pour la toute première fois, les entreprises peuvent clairement mesurer - et influencer - le degré d'innovation de leurs cultures. 

Téléchargez ce livre blanc pour obtenir un aperçu approfondi de cette étude révolutionnaire, menée en partenariat avec la Kellogg School of Management de Northwestern. 

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Écrit par Alex Elkins

Alex Elkins est responsable du marketing produit et Scrum Master chez Planview, où il se concentre sur nos produits d'équipe - Spigit, LeanKit et Projectplace. Il a rejoint Planview après avoir travaillé chez Spigit, où il a développé son sens de l'innovation et établi de précieuses relations avec les clients dans le domaine de l'innovation. Alex aime partager des stratégies avec nos clients autour de l'amélioration continue et de l'engagement des employés afin de favoriser un environnement d'équipe plus fort. Il est diplômé de l'Université Emory et de l'Université Auburn, respectivement en économie et en génie civil.