En tant que citoyens et contribuables, je suis sûr que nous aimons tous voir nos gouvernements travailler pour devenir plus efficients et efficaces. Et ici, à Planview AgilePlace, nous sommes évidemment très attachés à l'idée que appliquant Lean-Agile aux opérations d'une organisation peut apporter des améliorations spectaculaires de la productivité. L'année dernière, nous avons été ravis de constater que les fonctionnaires s'efforcent d'appliquer la méthode Lean-Agile à leurs projets, certes très vastes et très complexes. Nous avons participé à la conférence Agile DC l'automne dernier et à la conférence Agile in Defense du groupe ADAPT ce printemps et maintenant nous attendons avec impatience le GLASScon en juin. Il y a beaucoup de grandes conversations sur la façon d'améliorer le gouvernement, du niveau des praticiens jusqu'aux cadres supérieurs fédéraux.
C'est le cas de notre ami Rich Kostro. Rich est un camarade de classe de Jon à Georgetown et un consultant de haut niveau dans l'espace fédéral, travaillant plus particulièrement pour l'instant avec le FBI. Rich s'efforce d'introduire Kanban dans cette organisation et nous apporte à tous ici une excellente perspective sur l'opportunité gigantesque, les défis très réels et les mesures pratiques que nous pouvons prendre pour aller de l'avant. Hautement recommandé !
Blogue invité - Rich Kostro d'Advenio Strategies
L'espace du marché fédéral est mûr pour l'introduction des meilleures pratiques Kanban. Selon le Federal IT Dashboard, l'année dernière, le gouvernement a dépensé 78,7 milliard de dollars (oui, avec un 'B') en projets informatiques, y compris des investissements dans COTS, GOTS, des mises à niveau et une armée de consultants et de contractants pour coller le tout. La portée de ces projets allait des plus petits programmes de quelques milliers de dollars seulement aux méga initiatives multi-agences, telles que l'initiative d'optimisation des centres de données fédéraux et la mise en œuvre de l'initiative "Cloud Smart" du Federal CIO Council . La taille de ce portefeuille et la pression croissante sur les ressources financières constituent une opportunité pour les adeptes de Kanban qui peuvent offrir au gouvernement une efficacité accrue.
Comprendre les défis
Pourtant, malgré le potentiel, l'espace du marché fédéral n'a pas encore adopté la gestion de type Kanban. Pourquoi ? Au cours des presque 15 années où j'ai été impliqué dans la gestion commerciale des portefeuilles informatiques fédéraux, j'ai identifié trois défis principaux qui doivent être relevés :
- Bien que la mécanique d'un système Kanban soit intuitive, en comprendre la nécessité ne l'est pas ;
- Certains considèrent Kanban comme une menace pour les cadres intermédiaires ; et
- Les paramètres Kanban ne correspondent pas aux exigences de la plupart des agences en matière de rapports de conformité et de surveillance.
Le premier défi, qui consiste à aider le gouvernement à comprendre la nécessité de Kanban, est en fait une reconnaissance du fait que les gestionnaires de projets informatiques fédéraux doivent suivre la même évolution que leurs homologues du secteur privé, mais avec un certain nombre de différences essentielles. Tout d'abord, de nombreux chefs de projets informatiques fédéraux ne sont pas des professionnels de l'informatique de formation. Souvent, ils effectuent une "tournée du quartier général" nécessaire pour une promotion dans leur domaine. Il en résulte un manque d'expérience, car les excellentes compétences en gestion que possèdent de nombreux hauts fonctionnaires ne sont pas associées à une base profonde en informatique. Le phénomène de "tournée des quartiers généraux", conjugué aux cycles politiques, entraîne également un taux de rotation relativement élevé, qui interfère avec la capacité des hauts dirigeants à apporter des changements systémiques. Enfin, l'impossibilité de mesurer les résultats par leur impact sur la rentabilité rend difficile l'identification des meilleures pratiques. En fin de compte, ces facteurs se combinent en une diminution de la responsabilité des résultats.
Ce manque d'expérience et de responsabilité oblige de nombreux chefs de projets informatiques fédéraux à se rabattre sur ce qui a un sens intuitif, ce à quoi excelle le modèle de développement traditionnel en cascade. Il semble à la fois logique et prudent de rassembler toutes vos exigences avant de commencer le développement, ou même la prochaine spirale de développement. Il semble judicieux de demander des estimations de coûts, de délais et de performances à votre équipe de développement, et d'en assurer le suivi dans MS Project. Les professionnels de l'informatique du secteur privé, formés dans leur domaine et motivés par le profit, ont dû évoluer à travers SDLC, PMBOK, CMMI, SCRUM et Agile avant de comprendre que ce qui semblait intuitif n'était souvent pas utile. Il est vrai que l'élégance de Kanban réside dans sa simplicité, mais une véritable compréhension de ses avantages n'est pas toujours apparente avant d'avoir vu un monde sans lui.
Un deuxième défi à l'introduction de Kanban dans l'espace du marché fédéral est la menace perçue (ou réelle !) qu'il représente pour les cadres intermédiaires. Kanban réussit parce qu'il aplatit l'organisation et délègue la responsabilité de la mission à chaque membre de l'équipe. Dans un tel scénario, comment les cadres intermédiaires doivent-ils hiérarchiser les différentes exigences ? Avec des cycles de développement considérablement réduits, comment peuvent-ils fournir un retour d'information ? Plus important encore, comment peuvent-ils faire preuve de leadership et de contrôle lorsque leur diagramme de Gantt montre que les exigences, le développement, les tests et le déploiement se déroulent tous simultanément ? Les cadres moyens qui ne sont pas capables ou désireux de réfléchir de manière créative à la façon dont ils peuvent apporter une valeur ajoutée trouvent souvent Kanban intimidant.
Enfin, le troisième défi à l'introduction de Kanban dans l'espace du marché fédéral est le fait que Kanban accepte un niveau d'incertitude lorsqu'il s'agit de projets informatiques, alors que les fonctions de surveillance de la plupart des agences sont orientées vers la prévisibilité. Par exemple, le processus budgétaire exige que les jalons soient identifiés au moins un an à l'avance auprès de l'Office of Management and Management de la Maison Blanche OMB et qu'ils fassent l'objet d'un rapport trimestriel ; tandis que le processus de passation de marchés est si onéreux qu'il faut souvent des mois pour mettre en place une équipe qui peut ensuite s'attendre à rester en place jusqu'à cinq ans avant d'être remise en concurrence. Pour les projets informatiques, ce penchant pour la prévisibilité se retrouve dans les mesures utilisées pour évaluer le succès d'un effort de développement. Alors que les organisations du secteur privé peuvent utiliser des mesures de rentabilité ou de flux de trésorerie, telles que NPV ou IRR pour déterminer le retour sur investissement, les agences gouvernementales utilisent souvent des mesures telles que EVM qui décrivent les écarts par rapport à un plan de base. Il est difficile pour les projets basés sur Kanban de tirer leur épingle du jeu dans cet environnement, car l'absence de plan de base est souvent considérée comme le signe qu'un projet est désorganisé, plutôt que le fait qu'il fonctionne à la pointe des pratiques de gestion.
La voie à suivre
Heureusement, tout n'est pas perdu. Il est possible d'introduire les meilleures pratiques de Kanban sur le marché fédéral avec un peu de créativité.
Premièrement, vendent ce qu'ils connaissent. L'avantage de travailler avec des chefs de projets informatiques fédéraux qui ont peut-être commencé leur carrière dans un secteur vertical complètement différent est qu'ils ne se soucient souvent pas des batailles théologiques qui se déroulent au sein de la communauté informatique. Si vous essayez d'entrer dans l'espace du marché gouvernemental en vendant Kanban comme votre différenciateur, vous recevrez probablement un accueil froid. Ils n'en ont jamais entendu parler. Ils s'en fichent. Ils demanderont "n'est-ce pas comme Agile, qui n'est qu'une façon de dire que vous ne voulez pas développer des exigences ?". Toutefois, si vous vendez des scores EVM améliorés (parce que Kanban vous aide à respecter le budget et le calendrier), vous commencez à parler un langage qu'ils connaissent et peuvent apprécier.
Deuxièmement, fournit ce dont ils ont besoin. L'un des plus grands défis des projets informatiques dans le gouvernement est de raconter une bonne histoire, précisément parce qu'ils ne mesurent pas le retour sur investissement d'une manière que les gens peuvent comprendre. Kanban peut aider grâce aux mesures qu'il permet. Parlez de la réactivité des clients, mesurée par le temps qu'il faut pour corriger les bogues ou ajouter de nouvelles fonctionnalités. Parlez de la rapidité avec laquelle les exigences sont traitées et mises en production, par rapport aux projets traditionnels en cascade qui voient toutes leurs exigences mises en ligne en une seule fois à la fin. La plupart des agences ont du mal à démontrer leur succès. L'approche de mise sur le marché rapide utilisée par Kanban peut aider à relever ce défi.
Finalement, les rencontre à mi-chemin. Les enthousiastes de Kanban vous diront que les diagrammes de Gantt et les estimations ne sont rien d'autre qu'une collection d'espoirs, de mensonges et de rêves, mais pour de nombreux managers, ils sont une nécessité. Au lieu de perdre votre temps à vous battre contre leur construction, gardez votre capital politique pour un jour ultérieur. Prévoyez des jalons pour les incréments significatifs - par exemple 6 mois d'intervalle - mais gérez le quotidien sur votre tableau Kanban . Vous aurez la flexibilité de construire d'une manière qui a du sens, et votre patron pourra suivre vos progrès de la manière dont il sait le faire.
Le gouvernement fédéral est notoirement lent à adopter la pensée la plus récente en matière de conception et de gestion organisationnelles, mais il est aussi incroyablement fidèle aux concepts qu'il a adoptés. À mesure que Kanban gagne en importance dans le secteur privé, et qu'il s'infiltre lentement dans le gouvernement à mesure que des chefs de projets informatiques avant-gardistes le mettent en œuvre, une masse critique au sein du gouvernement fédéral va certainement se former. En attendant, les enthousiastes seront mieux servis en éduquant patiemment leurs clients sur le fonctionnement de Kanban et en l'appliquant de manière créative pour répondre aux exigences existantes en matière de contrôle et de supervision organisationnels.
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Rich est le président d'Advenio Strategies, une société de conseil stratégique à Washington, DC. Il offre près de 15 ans d'expérience dans la conception et la gestion de portefeuilles informatiques au sein du gouvernement fédéral, notamment au sein du ministère de la Défense et au FBI. Il travaille actuellement avec le FBI à la conception de leur Bureau IT Knowledge Repository (BIKR) en utilisant les principes du lean Kanban.
