Bien que presque toutes les organisations sur terre s'efforcent d'accroître leur agilité, toutes n'atteignent pas cet objectif. En fait, selon une récente enquête mondiale de McKinsey , l'agilité organisationnelle, que le cabinet définit comme "la capacité à reconfigurer rapidement la stratégie, la structure, les processus, le personnel et la technologie en fonction des opportunités de création et de protection de la valeur", reste insaisissable pour la plupart.
Seulement 4% des personnes interrogées déclarent que leur entreprise a entièrement mis en œuvre une transformation Lean-Agile , bien que 37% des personnes interrogées déclarent que des transformations à l'échelle de l'entreprise sont en cours dans leur organisation.
La bonne nouvelle, c'est que Les unités de performance Agile constatent des résultats: 81% des personnes interrogées dans les unités Agile ont signalé une augmentation modérée ou significative de la performance globale depuis le début de leur transformation.
En moyenne, les répondants des unités Agile sont 1.5x plus susceptibles que les autres de déclarer une surperformance financière par rapport à leurs pairs, et 1.7x plus susceptibles de déclarer une surperformance par rapport à leurs pairs sur des mesures non financières.
Il est évident qu'une transformation Agile est un objectif valable pour la plupart des organisations, mais comment exactement les organisations deviennent-elles Agiles et quelles pratiques soutiennent la méthodologie ?
AGILITÉ = STABILITÉ ET DYNAMISME
À la base de toute transformation Agile réussie se trouvent deux forces équilibrées : la stabilité et le dynamisme. Selon McKinsey :
"Les pratiques dynamiques permettent aux entreprises de répondre avec agilité et rapidité aux nouveaux défis et opportunités, tandis que les pratiques stables cultivent la fiabilité et l'efficacité en établissant une colonne vertébrale d'éléments qui n'ont pas besoin de changer fréquemment."
Ensemble, ces deux forces permettent l'agilité à l'échelle.
Les pratiques 18 suivantes sont celles que les analystes de McKinsey considèrent comme essentielles à l'agilité organisationnelle - elles constituent un équilibre équilibré entre les pratiques favorisant la stabilité et celles favorisant le dynamisme. Ils comprennent :
Dynamisme :
- Conseils stratégiques exploitables
- Détecter et saisir les opportunités
- Allocation flexible des ressources
- Architecture de décision orientée vers l'action
- Des cellules comptables adaptées à l'usage
- Partenariats actifs et écosystème
- Itération et expérimentation rapides
- Environnement physique et virtuel ouvert
- Orientation vers la performance
- Vision et objectif partagés
- Des méthodes de travail normalisées
- Transparence de l'information
- Apprentissage continu
- Communauté cohésive
- L'esprit d'entreprise
- Mobilité des rôles
- Technologie, systèmes et outils
Stabilité :
Les équipes ou les organisations qui peinent à atteindre l'agilité sont susceptibles d'être moins performantes en matière de dynamisme ou de stabilité, ou les deux.
DEVENIR AGILE
Le chemin vers l'agilité pour toute organisation dépend de son point de départ. La première étape consiste à déterminer exactement où vous êtes déséquilibré - à partir de là, vous pouvez découvrir des pratiques spécifiques et ciblées pour vous aider à atteindre une véritable agilité. Parcourir la liste ci-dessus peut servir d'exercice utile à quiconque cherche des moyens concrets d'améliorer l'agilité de son équipe ou de son organisation.
DYNAMISME ÉLEVÉ, STABILITÉ FAIBLE : STARTUP
Si la transformation Agile de votre organisation est très dynamique, mais peu stable, vous êtes en mode startup. Les unités de démarrage sont caractérisées par un fonctionnement ad hoc - elles changent constamment de centre d'intérêt, tout en étant imprévisibles et désorganisées. Ils manquent également souvent de discipline et d'exécution systématique pour maintenir des opérations fiables.
Les unités en mode de démarrage devraient se concentrer sur la promotion de meilleures pratiques de stabilité, tout en élargissant l'utilisation de leurs pratiques dynamiques liées au processus et à la stratégie pour maintenir l'agilité et la vitesse. L'incorporation des pratiques de stabilité ci-dessus peut contribuer à l'efficacité, la fiabilité et l'évolutivité.
FAIBLE STABILITÉ, FAIBLE DYNAMISME : PIÉGÉ
Votre organisation souffre-t-elle à la fois d'une faible stabilité et d'un faible dynamisme ? Courir ! D'accord, peut-être pas - mais ce n'est pas un quadrant dans lequel toute organisation devrait espérer rester trop longtemps. McKinsey qualifie les unités de ce quadrant de piégées. Ils manquent à la fois d'une colonne vertébrale stable pour maintenir l'ordre et du dynamisme nécessaire pour évoluer ou croître.
Lorsqu'il s'agit de pratiques de stabilité, les unités piégées sont souvent celles qui luttent le plus contre les problèmes de personnes - seuls 13% des répondants piégés disent suivre un leadership partagé et serviteur, contre 89% de leurs pairs Agiles. Les unités piégées sont également loin derrière les organisations agiles en termes d'orientation stratégique actionnable (le travail quotidien est étroitement lié aux initiatives organisationnelles), d'orientation vers la performance (les membres de l'équipe travaillent pour atteindre des paramètres et des indicateurs de performance définis) et de cohésion de la communauté (confiance et responsabilité dans toute l'organisation).
Les pratiques dynamiques dans lesquelles ils sont le plus en retard sont liées aux processus, notamment l'apprentissage continu et l'itération et l'expérimentation rapides. Les organisations piégées doivent d'abord se concentrer sur la création d'une stabilité et d'une culture saine avant de plonger trop profondément dans l'expansion des capacités dynamiques.
GRANDE STABILITÉ, FAIBLE DYNAMISME : BUREAUCRATIQUE
Si votre organisation est un peu trop accrochée à la stabilité - c'est-à-dire en mode bureaucratique - vous devez vous concentrer sur le développement de vos pratiques dynamiques et sur la modification de vos piliers stables, en particulier sur les pratiques liées aux personnes, aux processus et à la structure.
Dans l'enquête McKinsey , les mises en œuvre bureaucratiques ont le plus souffert en ce qui concerne l'itération et l'expérimentation rapides ; la technologie, les systèmes et les outils ; l'apprentissage continu ; et la détection et la saisie des opportunités. En fait, seuls 29 % des répondants bureaucratiques ont déclaré pratiquer l'itération et l'expérimentation rapides, contre 81 % des répondants agiles. Ces répondants sont également beaucoup moins susceptibles d'utiliser des MVPs (produit minimum viable) pour tester leurs idées (seulement 19% par rapport à 74% des répondants Agile).
Créer de l'espace pour ces pratiques peut permettre la vitesse, la réactivité et la flexibilité dont les organisations ont besoin pour rivaliser avec leurs homologues plus agiles.
Les organisations bureaucratiques devraient également rechercher des moyens de tirer parti de leur stabilité existante, en particulier en ce qui concerne les personnes - par exemple en adoptant l'orientation vers la performance, le leadership partagé et serviteur, l'incitation à un comportement axé sur l'équipe et l'investissement dans le développement des employés. Ces pratiques peuvent favoriser l'autonomie, la créativité et la collaboration d'une manière peu courante dans les environnements bureaucratiques.
Conclusion
Vous cherchez d'autres conseils pratiques pour devenir Agile ? Lisez cet article sur les meilleures pratiques agiles pour les équipes , ou consultez la section Lean-Agile Delivery de notre centre de ressources !
![Un plan de gestion du travail collaboratif mondial [Vidéo] (en anglais)](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
