Pour la plupart des personnes impliquées dans la gestion de projet , un bureau de gestion de programme/projet (PMO) est une entité idéale à déployer dans toute entreprise. Il y a beaucoup à aimer dans un groupe centralisé qui s'occupe de tout, de la création et du déploiement de pratiques et d'outils normalisés de gestion de projet, à la gestion des dépendances entre divers projets tout en suivant leurs performances. Dans le meilleur des cas, les PMO constituent une sorte d'organisation de "contrôle du trafic aérien", qui suit un large éventail de projets tout en les guidant vers leur destination, sans collision.
Malheureusement, de nombreux PMO ne parviennent pas à assurer ces fonctions, et deviennent au contraire une couche de frais généraux administratifs et de bureaucratie. En général, cela entraîne une perte de concentration sur l'objectif de haut niveau du PMO : maintenir les projets sur la bonne voie et fournir une vision consolidée de leur performance. Lorsque cet objectif est oublié ou ignoré, le PMO peut se transformer en l'un de ces PMO les plus dangereux :
Des normes pour le plaisir des normes
Disposer d'un langage et d'une boîte à outils communs pour la gestion des projets est toujours une bonne idée, pour autant que cette boîte à outils offre le bon équilibre entre normes et flexibilité et qu'elle permette aux outils d'atteindre un objectif commercial. Étant donné que la définition de normes et la production de modèles sont des activités très visibles et relativement simples, il est tentant de passer du temps à produire des modèles et à envoyer la "police des projets" pour s'assurer de leur utilisation.
Sur le terrain, cependant, un ensemble d'outils trop lourd ou non pertinent fait perdre du temps et des ressources. Nous avons tous probablement participé à des projets où vous deviez "cocher la case", en remplissant un modèle non pertinent ou une activité de documentation simplement pour pouvoir signaler que l'activité était terminée. Dans le pire des cas, j'ai participé à des projets où la collecte des exigences ne consistait qu'à cocher les cases, et où des exigences essentielles ont été manquées ou ignorées car tout le monde était tellement occupé à dessiner de jolis diagrammes pour remplir les exigences de documentation, plutôt que d'interroger réellement les parties prenantes.
Un statut surévalué
Un autre PMO dangereux est celui qui est obsédé par les rapports d'état. Les meilleurs PMO suivent discrètement les performances et prennent le pouls du projet sans se mettre en travers. Les pires ne cessent de programmer des réunions et d'organiser des conférences téléphoniques sur le site pour faire le point sur l'état d'avancement du projet. Ils se concentrent sur des "produits livrables" dénués de sens plutôt que de se demander si le projet atteint ses objectifs commerciaux et s'il est doté des bonnes ressources pour faire le travail. Lorsque les choses se corsent, au lieu d'aider à lever les obstacles, ce PMO ne fait qu'exiger davantage de réunions d'état, au point que la moitié de la journée de l'équipe de projet est consacrée aux rapports d'état.
Avec une telle concentration sur les produits livrables plutôt que sur les objectifs commerciaux, ce PMO brosse généralement un tableau trop rose des projets dans leurs premières phases. Après tout, il est facile de produire de la documentation, mais souvent difficile de résoudre les bons problèmes commerciaux. Habituellement, quelques semaines avant la mise en œuvre, les rapports passent d'un ciel clair à des ouragans en perspective, et juste au moment où un projet individuel pourrait le plus utiliser les conseils du PMO, leurs demandes pour plus de réunions gaspillées augmentent.
Le PMO fantôme
Le BGP le plus insidieux est sans doute celui qui est composé de gestionnaires de projets récents qui pensent pouvoir surpasser les personnes chargées de gérer les projets individuels. Ce bureau de gestion de projet (PMO) est constamment en train de critiquer les PM, de convoquer ses propres réunions et, en général, de ne pas savoir qui dirige réellement un projet individuel, tout en ignorant les fonctions clés d'un PMO. Bien qu'il soit tentant de considérer un PMO comme un groupe de "super" gestionnaires de projet, comme le contrôle du trafic aérien, votre travail consiste à fournir des conseils et des informations, et non à tenter de seconder chaque pilote dans votre espace aérien.
La littérature sur la gestion de projet dépeint une image rose des PMO, suggérant souvent qu'en prenant quelques PM vétérans et en bricolant quelques normes, votre PMO deviendra un gagnant immédiat. Bien qu'un PMO nécessite certainement un sous-ensemble de compétences en gestion de projet, un PMO réussi ne se résume pas aux normes, aux rapports d'état et à la tentative de fournir une autre couche de gestion de projet à des projets individuels.
