Au cours des dernières années, organisations de services professionnels (OSP) ont connu un niveau sans précédent de perturbations et de changements - et les employés espèrent que le voyage à venir sera (enfin !) offrent une belle étendue de navigation paisible et facile doivent redéfinir leurs attentes : car tout le monde est sur le pont alors que la concurrence et les attentes des clients augmentent. En effet, comme le note Service Performance Insight (SPI) dans leur 2016 Professional Services Maturity™ Benchmark : "Les OSP doivent agir maintenant pour étendre leurs marchés, leurs clients et leur portefeuille de services afin de prévenir l'érosion des revenus."
Bien qu'il y ait plusieurs domaines et moyens par lesquels les OSP peuvent améliorer leur jeu de manière proactive - comme la réduction du taux d'attrition des employés (volontaire et involontaire), l'examen minutieux des prévisions de vente, le maintien des dépenses discrétionnaires 
au minimum, etc. - un pilier essentiel de tout effort de génération de revenus et de profits est, comme toujours, l'augmentation du rapport entre les offres et les gains.
Dans cette optique, et sur la base de l'indice de référence susmentionné de l'IPS, voici 5 les questions que les OSP devraient se poser dès maintenant - pas plus tard - afin de réexaminer leur positionnement et leur emballage et, en fin de compte, découvrir comment elles peuvent améliorer ce KPI critique :
1. Nos clients cibles connaissent-ils notre organisation et s'en soucient-ils ?
Une concurrence accrue signifie que les OSP sont encore plus susceptibles de se perdre dans la foule, ou, tout aussi perfidement, d'être perçues comme des "produits de base" et donc incapables de tirer parti de leurs propositions de valeur fondamentales et de leurs avantages concurrentiels pour gagner de nouveaux marchés.
À ce titre, et plus que jamais, les OSP doivent réussir à entrer en contact avec les clients cibles, les éduquer et les influencer en conséquence, les impressionner à chaque point de contact, cultiver une relation et progresser vers un engagement mutuellement bénéfique. Et si les équipes de vente et de marketing doivent naturellement faire beaucoup d'efforts dans ce domaine, amener les clients à connaître et à s'intéresser à l'organisation doit être une priorité manifeste dans tous les départements et divisions.
2. Encourageons-nous nos clients actuels à jouer le rôle d'évangélistes et d'ambassadeurs ?
La dichotomie entre les recommandations de bouche-à-oreille et tous les autres types de marketing (en ligne, inbound, conventionnel, etc.) est fausse : car les clients cherchent les deux sources avant d'entrer en relation et de prendre une décision ; et plus l'achat est important, plus ils creusent.
Ainsi, les OSP qui ont une forte présence marketing - ou qui sont en train de la renforcer - doivent l'accompagner d'un effort tout aussi impressionnant en matière de réussite des clients, afin que ces derniers jouent le rôle d'évangélistes et d'ambassadeurs. Non pas parce qu'on le leur demande ou qu'on les incite à le faire, mais parce qu'ils sont inspirés de partager leur histoire de réussite et de montrer leur gratitude pour un partenariat qui dépasse constamment les attentes.
3. Analysons-nous ce qui motive nos victoires et cause nos pertes ?
Il ne faut pas longtemps aux nouvelles OSP pour amasser une bibliothèque de propositions, et les organisations qui sont dans le jeu depuis quelques années peuvent en avoir des milliers qui dorment dans des classeurs ou, plus probablement de nos jours, sur des disques durs. Toutes ces propositions sont des données brutes qui peuvent être analysées pour établir un profil de ce qui entraîne des victoires - et, tout aussi important, de ce qui entraîne des pertes.
Évidemment, il ne s'agit pas d'un exercice "à remplir dans le vide". Comme tout rédacteur de proposition l'attestera volontiers, il y a bien plus à gagner ou à perdre une offre que la proposition elle-même ! Cependant, il existe des thèmes, des éléments et des dénominateurs communs - du contenu au formatage - qui peuvent directement et indirectement indiquer la voie à suivre pour obtenir un meilleur rapport entre les offres et les gains.
4. Notre pipeline doit-il subir un nettoyage ?
S'il n'y a rien de mal à être ambitieux - comme essayer d'arracher des contrats à un OSP intégré qui sert un client depuis plusieurs années - la réserve d'offres devrait néanmoins contenir plus d'opportunités qualifiées et moins de projets à long terme.
Sinon, le rapport (minable) entre les offres et les gains sera une mesure peu fiable et inexacte de la capacité et de la compétence, et les OSP qui trouvent occasionnellement du pétrole ne seront pas en mesure de reproduire systématiquement leur succès - puisqu'elles ne sauront pas vraiment comment ni pourquoi elles ont réussi en premier lieu !
5. Notre logiciel de gestion de projet fait-il partie de la solution - ou du problème ?
Les OSP qui ne disposent pas du bon logiciel de gestion de projet rencontrent invariablement des problèmes majeurs, notamment (mais sans s'y limiter) : des processus de communication inefficaces et à forte intensité manuelle, l'incapacité de fournir aux clients des mises à jour régulières et opportunes, l'incapacité de saisir et d'exécuter les commentaires formels et informels des clients, et les problèmes de montée en puissance des ressources internes et des équipes de clients.
L'apparition de l'un de ces problèmes - sans parler de tous à la fois, ce qui est encore plus fréquent - fait rapidement dévier et reculer les engagements en cours, et crée des obstacles systémiques massifs qui bloquent les futurs appels d'offres et la croissance globale.
En résumé
Comme nous l'avons mentionné, le voyage à venir pour toutes les OSP - celles qui ouvrent la voie et celles qui visent à y arriver - sera difficile. Cependant, cela ne doit pas être décourageant. En fait, SPI a constaté qu'en moyenne, les OSP, toutes catégories confondues, ont bénéficié d'une croissance de leurs revenus de plus de 10 pour cent d'une année sur l'autre, et d'une croissance de 15,5 pour cent de leurs bénéfices d'une année sur l'autre. Ce sont de bons chiffres !
Cependant, toutes les OSP ne peuvent pas compter sur ce succès et cette croissance. Comme toujours, le butin revient aux vainqueurs. Les OSP qui répondent habilement aux cinq questions présentées ci-dessus se retrouveront dans le cercle des gagnants avec une fréquence peu commune, car elles peuvent se vanter d'avoir un rapport enviable entre les offres et les gains - ce qui est la clé de la rentabilité actuelle, et de la prospérité future.
