À gauche, à droite et au centre, les organisations traditionnelles remplacent la gestion de projet Waterfall par une planification Agile. Les budgets fixes, les versions trimestrielles et les cycles de planification annuels - les signes distinctifs du style de gestion de projet Waterfall - sont en train de devenir une chose du passé, remplacés par des flux de valeur durables et financés de manière flexible, qui sont publiés toutes les deux semaines. En substance, les offres de logiciels sont désormais traitées comme des produits, et non plus comme des projets.
Bien que le passage du projet au produit soit nécessaire pour s'adapter et être compétitif sur un marché en constante évolution, de nombreux bureaux de gestion de portefeuille (PMO) ont résisté à ce changement, craignant d'être rendus obsolètes. Heureusement pour le PMO, ce n'est pas le cas. La plupart des entreprises ont constaté qu'elles ont toujours besoin d'une gestion de portefeuille pour les aider à transformer les objectifs stratégiques en plans d'exécution tangibles et s'assurer que les résultats visés sont atteints.
Lors d'un récent webinaire, Marcus Klein, vice-président du groupe de gestion des produits de Planview, et Naomi Lurie, vice-présidente du marketing des produits, ont parlé de l'évolution des PMO. Avec le bon état d'esprit, la bonne visibilité et les bonnes idées, les PMO peuvent se révéler des partenaires précieux pour l'entreprise, en créant une valeur qui soutient directement la stratégie commerciale.
L'une des principales conclusions du webinaire est que la raison d'être du PMO est d'aligner les activités de l'organisation de livraison avec les objectifs stratégiques de l'entreprise. Il s'agit d'un processus continu car, à mesure que les marchés évoluent, les priorités doivent être ajustées en conséquence. Comme la prise de décision est décentralisée dans les entreprises agiles, les PMO ont besoin d'une communication transparente et d'une collaboration efficace avec l'organisation de livraison.
Voici trois conseils pour améliorer la collaboration entre le PMO et l'organisation de livraison.
1. Intégration des outils et hygiène des données
Au cours de la dernière décennie, on a assisté à une explosion du nombre d'outils utilisés par les organisations de logiciels, et avec autant de référentiels d'informations, il est plus difficile que jamais de garder tout le monde sur la même page. En outre, il est difficile d'obtenir une visibilité opportune et holistique des initiatives, des finances, des ressources et des risques à travers tous les systèmes, équipes et outils lorsque chaque outil produit des mesures différentes et organise les données différemment.
Certaines organisations tentent de lutter contre la prolifération des outils en regroupant le travail dans des outils moins nombreux et moins spécialisés. Cependant, ils se heurtent à l'opposition des travailleurs, qui préfèrent naturellement utiliser l'outil le mieux adapté à leur rôle et à leur expertise. Les travailleurs de l'assurance qualité, par exemple, ne voudront pas travailler dans un outil conçu pour les développeurs, tandis que les développeurs ne voudront pas écrire du code dans un outil qui n'a pas été conçu expressément à cette fin.
Pour tricoter ensemble une chaîne d'outils hétérogènes, de nombreuses organisations utilisent une plate-forme d'intégration spécialement conçue pour synchroniser les données entre les outils. La synchronisation automatisée des données permet au PMO de vérifier rapidement l'état d'avancement des travaux sans changer d'outil ni interrompre les développeurs. De cette façon, on peut gagner beaucoup de temps et éviter les erreurs de communication.
Les plateformes d'intégration doivent également être en mesure de normaliser les données, de sorte que les informations provenant de plusieurs outils puissent être regroupées dans un seul rapport. En ayant une vue complète de ce qui se passe dans tous les domaines fonctionnels, le PMO pourra prendre de meilleures décisions concernant les objectifs futurs de chaque flux de valeur et du portefeuille.
2. Relier les OKR des portefeuilles aux flux de valeur et aux équipes.
Avec l'adoption généralisée d'Agile, les structures organisationnelles deviennent plus compliquées. Il existe un fossé structurel entre le PMO et l'organisation de développement Agile décentralisée ; chacun a un leader différent, des mesures différentes et parfois des priorités différentes. Par exemple, le PMO peut donner la priorité à l'optimisation des mesures de coût et d'utilisation, tandis que l'organisation de livraison essaie d'optimiser la vitesse et la qualité. Lorsque les départements sont motivés par leurs paramètres spécifiques plutôt que par les résultats globaux de l'entreprise, les priorités ne s'alignent pas nécessairement et une relation antagoniste est plus probable.
Le PMO et les responsables du développement doivent travailler ensemble pour soutenir la stratégie commerciale plutôt que d'optimiser localement aux dépens de l'autre. Une façon d'institutionnaliser une attitude collaborative est d'adopter une approche connectée des objectifs et des résultats clés (OKR).
Les OKRs créent un alignement et un engagement en centrant les objectifs mesurables. De manière cruciale, ces buts (ou objectifs) sont liés aux résultats et à la stratégie de l'entreprise.
Les objectifs stratégiques émanent de la C-suite, et c'est le travail de chaque département de soutenir ces objectifs. Lors de la planification de leurs OKR, les responsables du PMO et de la livraison doivent se parler, en veillant à ce que les OKR au niveau de l'équipe et du flux de valeur soient reliés aux OKR stratégiques de haut niveau du PMO.
En alignant les OKR de la planification à la livraison, les dirigeants jettent les bases d'une relation plus collaborative entre la livraison et le PMO. De plus, en mesurant continuellement les progrès et en examinant les OKR connectés, les organisations peuvent voir et se mettre d'accord sur les investissements qui ont le plus grand impact sur les résultats commerciaux.
3. Des données et des prévisions sur les performances et la capacité.
C'est le travail du PMO de faire coïncider les attentes des dirigeants avec la réalité afin que ces derniers ne fassent pas pression sur l'organisation de livraison pour qu'elle morde plus qu'elle ne peut mâcher.
Actuellement, la plupart des PMO établissent des plans basés sur des hypothèses, des estimations et des données subjectives. Les données du prochain rapport sur l'état du secteur de Planview, intitulé Project to Product 2023, montrent que les chefs d'entreprise surestiment dix fois la capacité de livraison des équipes informatiques.
Pour obtenir une compréhension plus précise de la capacité, le PMO a besoin de données en temps réel provenant de leurs portefeuilles de produits. Heureusement, les organismes de prestation génèrent une foule de données quantitatives, que le PMO peut exploiter pour établir de meilleurs plans et prévisions. Les données quantitatives fournissent au PMO un meilleur aperçu des facteurs qui ont un impact sur la planification : la quantité de travail déjà engagée, la quantité de travail non planifié (défauts, incidents, pannes) dans le système, où les inefficacités et les dépendances font dérailler la livraison, et la dette technique nécessaire, la sécurité et le travail de conformité qu'ils doivent aborder.
Lorsque les données sont synthétisées et analysées correctement, le PMO peut même obtenir des indications prédictives sur les risques émergents pour la création de valeur. Cette visibilité permet au PMO d'aborder les problèmes avant qu'ils ne surviennent et, si nécessaire, de présenter des arguments convaincants en faveur d'une redéfinition des priorités.
Pour en savoir plus sur l'évolution du rôle du PMO et sur la manière dont il peut apporter de la valeur dans une organisation Agile, regardez le webinaire complet ici.
