Följande innehåll är hämtat från vitboken "Portfolio-Driven Performance: The 7 Process Areas That Drive IT and Business Results", skriven av Jerry Manas. För att göra den mer lättillgänglig för dig ger vi den ett evigt liv här på bloggen.
I den första delen av den här serien, "Using Portfolio-Driven Performance to Improve Project Delivery, undersökte vi hur organisationer kan förbli anpassningsbara i en ständig förändring genom en portföljdriven strategi. Låt oss nu gå in på de två första processområdena genom att undersöka varför det är viktigt för din organisation att anpassa strategi, ekonomi och genomförande.
Processområde 1: Strategisk planering och finansiering
De flesta organisationer som inför portföljhantering använder den främst för att hantera projekt, resurser och kostnader. De utgår från att strategiska och operativa planer redan finns på plats som isolerade komponenter. Framåtsträvande organisationer införlivar affärsprocesser för styrning och beslutsfattande, särskilt när det gäller vilka investeringar som bör göras under den strategiska planeringsprocessen och löpande kontroller. En strategisk plan bör trots allt vara dynamisk och kunna anpassas till förändringar på ett ögonblick. Detta blir orealistiskt om planen inte är kopplad till ekonomi och verksamhet.
En strategisk plan innehåller i allmänhet en hierarki av uppdrag, mål, strategier och taktik (MOST), som tillsammans anger företagets inriktning. Strategisk planering innebär att man bedömer den nuvarande affärsriktningen, liksom alla marknadsdrivande eller interna drivkrafter som kan påverka organisationens inriktning. Detta kommer troligen att leda till en revidering av den strategiska planen.
Den strategiska planeringsprocessen leder till att beslut om verksamhet och kapitalallokering fattas, liksom portföljer med potentiella investeringar, produkter, program och andra taktiska åtgärder. På så sätt är strategisk planering och investeringsanalys inte längre separata funktioner utan sammanlänkade. Dessutom är de dynamiska och anpassningsbara till förändringar. På en hyperkonkurrerande marknad med obevekliga förändringar är förmågan att snabbt ändra investeringsprioriteringar avgörande.
Finansiering och budgetering
Finansierings- och budgetprocessen börjar vanligtvis med ett årligt förslag till budget i storleksordning. Detta baseras i allmänhet på en översyn av föregående års utgifter och intäkter, varje avdelnings planer för det kommande året, eventuella särskilda behov för året, den aktuella strategiska planen och beräknade intäkter. Den verkställande ledningsgruppen, inklusive finansavdelningen, arbetar vanligtvis tillsammans för att rangordna investeringar och skapa en föreslagen investeringsportfölj. Efter förhandlingar och flera upprepningar godkänns finansiering för kapitalinvesteringar och en faktisk driftsbudget, som kan delas upp i avdelnings-, program-, projekt-, produkt- och tjänstebudgetar.
Det är viktigt att chefer med ekonomiskt ansvar bygger upp sina budgetar inom ramen för den strategiska planen så att de förstår de breda konsekvenserna av att leverera program, projekt, produkter och tjänster - och alla förändringar som görs i dessa. Detta är möjligt när finansiering och budgetering ingår i samma processram som den strategiska planeringen.
Det finns dock alltid en dynamisk spänning mellan behovet av kostnadsbegränsningar uppifrån och ner och de motiv som driver uppblåsta budgetar nedifrån och upp. Konsten att hantera organisatoriska kostnader består i att veta när och var man ska göra det utan att det påverkar tid, omfattning eller kvalitet på resultaten. Erfarenhet i kombination med en öppen kultur som bygger på dialog leder till den kommunikation och ansvarsskyldighet som krävs för att effektivt avgöra meningsskiljaktigheter.
Processområde 2: Anpassning av strategi och verksamhet
Ett japanskt ordspråk säger klokt: "Visioner utan handling är dagdrömmar. Handling utan visioner är en mardröm." Därför är det viktigt för en organisation att få verksamheten på rätt sätt och att se till att allt är i linje med strategin. Verksamheten omfattar komponenter som:
- Program
- Projects
- Tillämpningar
- Tjänster
- Affärsprocesser
I huvudsak omfattar verksamheten de delar som ger intäkter och som driver organisationen från dag till dag. I alla operativa ekosystem är människor och pengar alltid de kritiska och mest begränsade resurserna. Kombinera detta med den vanligtvis komplexa och mödosamma planeringsprocessen, plus det faktum att finansiella ledare talar ett annat språk och har ett annat fokus, och det är inte konstigt att verksamheten ofta är avskild från strategi och ekonomi.
Det finns flera sätt att få dessa grupper att harmonisera. För det första bör alla program och projekt på något sätt knytas till den strategiska hierarkin. Dessutom kan kontrollpunkter för styrning och stegvisa grindar under hela projektets eller programmets livscykel användas för att verifiera den fortsatta anpassningen.
När det gäller finansiella uppgifter bör de nuvarande beräknade kostnaderna uppdateras i investeringsportföljens finansiella plan när framsteg rapporteras mot baslinjer för program eller projekt. Med ett effektivt och integrerat system kan detta göras ganska smidigt. Å andra sidan bör investeringsägare regelbundet göra portföljgenomgångar för att utvärdera investeringsresultatet i förhållande till den totala portföljen. Detta gemensamma tillvägagångssätt, både uppifrån och nerifrån, är ett helhetsgrepp som säkerställer att strategi, ekonomi och genomförande är i linje med varandra.
Om du vill ha mer information om de olika processområdena som driver IT- och affärsresultat kan du läsa resten av bloggarna i den här serien, som listas nedan:
- Del 3: En titt på förhållandet mellan efterfrågestyrning och projektledning
- Del 4: Börja se IT-avdelningen som en strategisk partner till organisationen
Explore www.planview.com and register for a free solution demo to experience for yourself how we can help your organization improve its portfolio management processes.
