It’s difficult to ignore the significant changes that are happening in and to the world’s largest companies. According to a recent report by Innosight, at the current churn rate, about half of today’s S&P 500 firms will be replaced over the next 10 years. Meaning, we are sitting squarely in a period of heightened volatility for leading companies across a range of industries. The next ten years are shaping up to potentially be the most turbulent decade in history for modern enterprises, due to a complex combination of movements in technology, culture, economics, and politics around the globe.
De företag som har klarat sig bra i denna instabila miljö skiljer sig i grunden från de företag som de har ersatt - inte bara när det gäller de produkter och tjänster de tillhandahåller, utan också när det gäller hur de strukturerar, driver och skalar sin verksamhet. För att kunna konkurrera med denna nya typ av företag måste företagen helt klart anamma, främja och skydda organisatorisk smidighet som aldrig förr.
Varför är vissa organisationer så långsamma att förändra sig, med tanke på att det är nödvändigt att förändra sig? 66% av företagsledarna instämmer eller instämmer starkt i att deras organisation behöver förändras (antingen i fråga om kärnverksamheten, affärsmodellen eller båda) för att möta snabbt föränderliga marknader och störningar, men endast 15% säger att de känner sig "mycket säkra" på att genomföra denna förändring. Det finns flera strukturella och kulturella faktorer som sannolikt är ansvariga för denna brist på förtroende.
Här är några av de vanligaste orsakerna till att organisationer misslyckas med att verkligen anamma en Lean-Agile-kulturförändring, hämtade från vår e-bok "Why Lean-Agile Culture Shifts Fail".
Den underliggande psykologin utvecklas inte.
Traditionella företagsstrukturer var inte utformade för dagens utmaningar. Hierarkiska, toppstyrda organisationsstrukturer utformades för att upprätthålla kontrollen över arbetstagarna under en tid då organisationerna stod inför två utmaningar:
- Att få halvkvalificerade anställda att utföra repetitiva aktiviteter på ett kompetent och effektivt sätt.
- Samordna dessa insatser så att produkterna kunde tillverkas i stora mängder (source)
De utmaningar som företagen står inför i dag är dock mycket annorlunda:
- Makten har skiftat från säljare till köpare, vilket kräver ett medvetet kundorienterat tillvägagångssätt.
- Det krävs ständig innovation för att konkurrera med en global ekonomi som är "bättre, billigare, snabbare, mindre, mer personlig och bekvämare".
- Kvalificerade kunskapsarbetare kräver mer av sina arbetsgivare och sin arbetsmiljö.
För att kunna omvandlas till en Lean-Agile-kultur måste organisationer öppet utveckla de underliggande psykologiska begrepp som de bygger på - genom att konsekvent och öppet sätta människor och framsteg före vinster.
Organisationer som försöker "införa Lean-Agile-metoder" utan att förändra det vinst- och kontrollfokuserade tankesätt som de bygger på missar poängen helt och hållet.
Ledare köper inte in sig.
Agile-experten och författaren Steve Denning förklarar att "management" (traditionellt företagstänkande) och "Agile" är två olika världar: "Management"-världen är vertikal - makten rinner neråt. Ledarskapets roll i denna miljö är att säkerställa effektivitet och förutsägbarhet för att maximera vinsterna för intressenterna. Att följa order uppifrån och ner garanterar framgång inom organisationen.
Den agila världen är däremot horisontell. Om "ledningen" bor i New Yorks skyskrapor, är Agiles livsmiljö de låga, platta byggnaderna i till exempel Kalifornien. "[Även om] den också har etablerat sig i de flesta av de stora vertikala organisationerna", förklarar Denning, är det agila tankesättet horisontellt:
"Dess syfte är att glädja kunderna. Att tjäna pengar är resultatet, inte målet för verksamheten. Fokus ligger på kontinuerlig innovation. Dess dynamik är att möjliggöra snarare än att kontrollera. Kommunikationen är oftast horisontell. Den strävar efter att frigöra alla talanger och förmågor hos dem som utför arbetet. Den är inriktad på att förstå och skapa framtiden."
Lean-Agile-organisationer arbetar i självorganiserande, självförsörjande team, med vägledning från ledningen, ett Agile PMO (eventuellt) och Lean-Agile-metoder. Denna struktur är endast möjlig genom ett ledarskap som syftar till att ge makt (dvs. "frigöra alla talanger och förmågor hos dem som utför arbetet") snarare än att kontrollera.
Framåtsträvande chefer kan säkert utveckla sin ledarstil för att anamma ett Lean-Agile-tänkande (särskilt med stöd av mer erfarna Lean-Agile-utövare), men vissa är kanske inte villiga, intresserade eller kapabla att anta utmaningen. En svår verklighet som många organisationer står inför är att vissa "gamla hundar" (i termer av inställning, inte ålder) vägrar att lära sig nya trick. Agilitet kännetecknas av en vilja att ta till sig förändring - organisationer som tillåter motstånd riskerar att äventyra framgången för sin Lean-Agile-omställning.
Gamla budget- och planeringscykler hindrar nya gruppstrukturer.
Traditionella portföljhanteringsmetoder bygger till stor del på arbetsfördelningsstrukturen, som är ett leveransorienterat sätt att strukturera projekt. Individer organiseras i projekt och tilldelas ofta flera projekt (arbetar i flera team) samtidigt. Eftersom grupperna mäts utifrån deras förmåga att leverera överenskomna resultat, får de inte direkt incitament att förnya sig. I själva verket är det tvärtom: De uppmuntras att hålla sig till planen till varje pris för att få guldstjärnor när de slutfört varje uppgift.
Dessa "guldstjärnor" är inte nödvändigtvis lika med kundvärde - det är de faktiskt ofta inte, eftersom kraven för projekt ofta samlas in långt innan arbetet är slutfört.
Framgång blir då ett mått på hur väl teamet kan presentera resultat trots förändringar på marknaden - inte hur väl de kan införliva dessa förändringar i sina planer och leverera en önskvärd produkt.
Det handlar om förutsägbarhet -kan vi leverera det som vi sa att vi skulle leverera för 12 månader sedan -i motsats till att leverera kundvärde -kan vi leverera det som våra kunder vill ha nu och i framtiden? Om man föreställer sig en traditionell planeringsmetod som ett vattenfall inser man att när planen väl har satts i gång krävs det bokstavligen att man trotsar gravitationen för att göra en förändring.
Problemet beror på hur projekten finansieras. Projektbaserad finansiering och kostnadsredovisning skapar en miljö som är mogen för friktion, ineffektivitet och byråkrati - och kan inte samexistera med en Lean-Agile-kultur.
Det är svårt att förändra kulturen
En annan anledning till att agila omvandlingar misslyckas är att de inte sker snabbt - men det gör heller ingen kulturförändring.
Som Agile-experten och författaren Steve Denning förklarar, "Kulturens beståndsdelar passar ihop som ett ömsesidigt förstärkande system och förhindrar alla försök att förändra den. Enstaka förändringar på gruppnivå kan därför tyckas göra framsteg under en tid, men så småningom tar organisationskulturens samverkande element över och förändringen dras obevekligt tillbaka till den befintliga organisationskulturen."
Att förändra en kultur på ett meningsfullt sätt kräver tid, konsekventa ansträngningar och ansvarstagande.
Den spännande nyheten är att Lean-Agile-organisationer ser resultat: Enligt McKinsey & Company , är det troligare att Lean-Agile-organisationer utmärker sig både när det gäller dynamik och stabilitet, viktiga ingredienser som McKinsey & Company har identifierat som nödvändiga för att uppnå smidighet.
Lean-Agile-metoderna har också en positiv inverkan på resultatet: 81 % av de tillfrågade i agila enheter rapporterade en måttlig eller betydande ökning av det totala resultatet sedan omvandlingarna inleddes. I genomsnitt är respondenterna i Agile-enheterna 1.5x mer sannolikt än andra att rapportera att de har bättre finansiella resultat än andra företag, och 1.7x mer sannolikt att de rapporterar att de har bättre resultat än andra företag i fråga om icke-finansiella mått.
Om du vill veta mer om Lean-Agile-kulturförändringar kan du läsa vår e-bok "Why Lean-Agile Culture Shifts Fail".
