Filosoferna anser att frågan "Vad händer när en ostoppbar kraft möter ett orörligt objekt?" är hypotetisk och därför avsedd för spekulation i stället för analys.
Men om samma filosofer byter ut stolen på kvarterets kafé mot en plats i företagets styrelserum kommer de snabbt att inse att denna paradox löser sig själv - och ganska obehagligt - i samband med förändringshantering. Så här är det:
Människan läser definitionen av förändring
unstoppable force består av ledare som har i uppdrag att genomföra nya program som hanterar, kontrollerar och driver organisatoriska förändringar. Och immovable object består av anställda som är mycket motståndskraftiga mot förändring, eftersom de redan är överbelastade med arbete och inte har bandbredd för nya paradigm - särskilt eftersom de förväntar sig att den så kallade förändringen ändå kommer att vara ytlig och kortvarig (precis som förra gången).
Tyvärr, och till ingens fördel, skapar resultatet av denna kollision företagets version av en katastrofzon.
Det beror på att ledarna desperat behöver driva förändringar, men att de är inställda på att misslyckas eftersom de inte kan få ett hållbart engagemang. Resultatet blir att de blir mycket frustrerade och antingen avstår de modfälligt från sitt grymma öde, eller så skickar de till sin avskedsansökan och tar med sig sina talanger och välanvända stressbollar någon annanstans.
Anställda som våldsamt motarbetar förändring vinner slaget men förlorar kriget, eftersom den oundvikliga konsekvensen av att hålla fast vid status quo är kronisk, systematisk organisatorisk underprestation - vilket är inkörsporten till minskade budgetar, uppsägningar, anställningsstopp och andra skrämmande saker som kategoriskt sett inte är medarbetarvänliga.
Trots att detta scenario med förlorare och förlorare ofta förekommer i företag runt om i världen är det dock inte oundvikligt. Förändringshantering kan verkligen vara framgångsrik, hållbar och fördelaktig för både ledare och anställda. Men för att detta ska kunna ske - och för att undvika att man ska behöva åberopa Einsteins klassiska definition av vansinne (att göra samma sak upprepade gånger och förvänta sig olika resultat) - måste vissa aspekter av förändringshanteringen förändras.
Ledarna måste framför allt tänka om till ett mer upplyst tillvägagångssätt för förändringshantering som stöds av 5 viktiga pelare:
1. Förstå grupper
Innan man inleder ett förändringsarbete måste ledarna investera tid och resurser för att lära känna varje grupp (personal, miljö, kultur och historia). Om ledarna inte vet vem de måste "sälja förändringen" till, så kommer de aldrig, aldrig, aldrig, aldrig, aldrig, aldrig, aldrig att kunna genomföra ett framgångsrikt program för förändringshantering.
2. Stärka ledarna
Ledare måste naturligtvis fatta objektiva, datadrivna beslut om förändringshantering. Men samtidigt måste de få befogenhet och tillstånd att använda sitt omdöme och sina instinkter. Annars slutar det ofta med att ledarna gör vad som är populärt i stället för vad som är rätt - vilket kan undergräva förändringsledningens framgång mer än vad de anställda kan göra eller inte göra.
3. Tilldela resurser
Förändringshantering kan inte lyckas utan tillräckliga resurser, eller om resurserna ständigt dras bort för att ta itu med till synes mer brådskande frågor. Ledarna måste därför inrätta och stödja dedikerade projektledare, administratörer och förkämpar som kan ta ansvar för förändringsarbetet - och som inte kommer att dras bort och kastas iväg åt andra håll när det är lämpligt att göra det.
4. Uthållig, tålmodig och positiv
Oavsett vad som måste utvecklas i miljön - t.ex. system, processer, arbetsflöden, riktlinjer osv. - Förändringshantering är i huvudsak en personcentrerad insats. I detta ljus måste ledarna vara uthålliga, tålmodiga och positiva och ständigt komma ihåg att även om målet de strävar efter är att åstadkomma förändring, är det enda hållbara sättet att nå dit att leda människor.
5. Använd rätt programvara för ändringshantering
Även de mest kompetenta ledarna och entusiastiska medarbetarna kan inte övervinna ett annat vanligt hinder för företag: ineffektiv programvara för förändringshantering. Istället för att möjliggöra insyn, öppenhet, samarbete och spårning i realtid, driver sådan programvara - som ofta är en ad hoc blandning av kalkylblad, e-post och uppblåsta konventionella projektledningsverktyg - ledare och anställda åt andra hållet: mot katastrofområdet där stora och nödvändiga förändringsledningsinsatser dör.
Slutsats
Förändringshantering på företagsnivå är i sig utmanande och riskfyllt. Erfarenheten behöver dock inte vara fylld av konflikter, kaos och förvirring - och i slutändan kännetecknas av besvikelse och misslyckande. De 5 huvudpelare som nämns ovan bidrar i hög grad till att göra ledare och anställda till samarbetsvilliga allierade i stället för uttalade fiender, och till att se till att förändringshanteringen blir givande i stället för beklaglig.
Läs mer
Planview AdaptiveWorks prisbelönta lösning för portfölj- och projekthantering är pålitlig för företag - och anammas av både ledare och anställda - för att hantera, kontrollera och driva organisatoriska förändringar. Lär dig mer genom att ta del av en produktvisning på idag.
