Hur kan ett stort företag skapa en enda sanningskälla för team, avdelningar, kontinenter och lösningar? Planview har bjudit in inte bara en utan två globala Fortune 500-kunder för att berätta om sin omvandling under en "Fireside Chat: Power of Having One Single Source of Truth." Varje företag är en föregångare när det gäller att utveckla PPM för att möta intressenternas behov och uppnå strategiska mål.
Planviews produktchef Louise Allen ledde ett engagerande och djupgående samtal med dessa kunder:
- Hiren Shah - Johnson & Johnson - Global Finance Transformation, Sr. Portfolio Director
- Mark Wybraniec - Johnson & Johnson - Portföljförvaltningsorganisation, direktör
- Allan Spina - Becton Dickinson - Portföljhantering och innovationsutbildning, VP R&D
Båda företagen försökte effektivisera data och rapportering samtidigt som de gav sina intressenter möjlighet att använda en centraliserad PPM-lösning för företag. Målen på hög nivå var att underlätta informerat beslutsfattande och stödja de olika sätt som team och individer arbetar på, t.ex. Agile, Scrum, samarbete och annat.
Här är en sammanfattning av diskussionen, följt av gruppens svar på några viktiga frågor som deltagarna ställde under webbsändningen.
J&J:s globala finansomvandling
Hiren och Mark från Johnson & Johnson (J&J) diskuterade sitt arbete med företagets globala projekt för finansiell omvandling. Med mer än 7,500 personer i fyra regioner över hela världen, var den största problemställningen för Finance att det inte fanns någon enda sanningskälla för affärer och IT.
Med ett så omfattande omvandlingsprogram och med alla som utförde det på olika sätt, var deras främsta övervägande: "Hur får vi alla till en enhetlig plattform och får de data som krävs för att möjliggöra ett effektivt beslutsfattande?"
Becton Dickinson: Äpplen och skyskrapor: gifter sig med varandra
Allan Spina från Becton Dickinson berättade om sitt initiativ som har upprätthållits genom två stora förvärv under flera år. Hans uppdrag från ledningen var att konsolidera tre olika Planview PPM-instanser och miljöer från varje organisation (CareFusion, C.R. Bard och Becton Dickinson) till en enda sanningskälla med Planview Portfolios.
Eftersom varje företag konfigurerade programvaran på olika sätt liknade Allan strävan att påverka 6,000 anställda i sex tidszoner med "att gifta ihop äpplen och skyskrapor". Hans mål var att tillhandahålla rätt information vid rätt tidpunkt för att skapa insikt, åtgärder och beslut för alla intressenter - från projektgrupper till styrelsen.
Den fullständiga diskussionen på är ett sällsynt tillfälle att höra direkt från varje företag om utmaningar och framgångar. Under tiden ger följande avsnitt med frågor&A mer information om varje företags omvandlingsresa och hur de har hanterat den.
Webinar Q&A (alla svar är omskrivna)
1. Vilken typ av system har ni fasat ut eller konsoliderat? Hur har du pensionerat dem?
Allan: Vi fastställde vad varje affärsenhet försökte åstadkomma och tog en strategi för minsta möjliga produkt. Med andra ord beskrev vi vilka delar av PPM-verktyget som de var skyldiga att använda. Vi flyttade 800 aktiva projekt från olika, äldre verktyg som MS Project Server till den nya PPM-lösningen.
Hiren: Finance hade inget befintligt PPM-verktyg (våra IT-partners hade det), men vi har flera portföljer i vårt program. Vår strategi var att krypa, gå och springa för att få fram en enda källa till sanning. För mindre portföljer har vi inte gjort alla funktioner obligatoriska. För de största och mest inflytelserika portföljerna ville vi implementera allt.
2. Har du några insikter eller exempel på ROI? Hur bevisar ni värdet av PPM-programvaran?
Mark: Vår utmaning var att få folk att lämna kalkylblad, Word, PowerPoint och andra verktyg för rapportering. Vi var tvungna att sälja in kraften i centralisering och standardisering till teamen. "Vårt mål har alltid varit att få en rapport genom att trycka på en knapp.
ROI var att spara tid åt personalen så att de kunde fokusera på helheten och på aktiviteter som ger mervärde, inte på administrativa saker. Vi har mätt hur mycket tid teamen har minskat. När du multiplicerar detta med en organisation som är så stor och mångsidig som vår, blir timmarna ganska mycket.
3. Hur lyckades ni främja förändring inom organisationen och få PPM-lösningen att bli antagen?
Allan: Vi satte ihop ett tvärfunktionellt globalt team som representerade våra viktigaste intressenter och frågade dem: "Vilka är era nuvarande utmaningar och vad skulle ni göra för att optimera det ni gör och hur ni arbetar?"
Detta gav dem en del av ansvaret. De gav mycket input och hjälpte till att identifiera den gemensamma tråden för kapaciteterna. Inom kort körde de oss för att få det gjort för deras räkning.
Mark: Förändringshanteringsresan var avgörande för oss. Våra vice vd:ar har varit engagerade i resan från första dagen och ser värdet bokstavligen dagligen. Det var verkligen den skillnaden som gjorde att detta blev en framgång.
Vårt globala engagemang var också en viktig faktor. Vi började experimentera tidigt och involverade våra grupper. De uppskattade detta och tackade oss för att ni tog kontakt med oss och frågade efter vår åsikt i stället för att kasta detta på oss.
4. Var passar Kanban in från ett planerings-, arbetslednings- och agilt perspektiv när det gäller vad ni gör idag och framtida planering?
Hiren: Vi har många olika typer av projekt som vi utför, särskilt på grund av vår storlek och komplexitet. Vi har till exempel över 70+ ERP:er och många projekt som fortfarande genomförs på ett gammaldags sätt. Portfolios är vår enda källa till sanning. Vissa grupper arbetar i Planview AgilePlace, och PMO har börjat testa det.
Mark: Det är viktigt att koppla samman data eftersom vi måste stödja komplexiteten i våra verktyg och olika sätt att arbeta, särskilt nu när vi övergår till agila metoder och en gruppstruktur. Vi använder Jira som konsolideringslager för att se allt arbete tillsammans. Att ha ett flexibelt ramverk för att hantera arbete i Jira eller Planview AgilePlace eller Portfolios och få data att rulla upp, det är nyckeln.
Allan: En av våra huvudfrågor var: Vad gör vi med dem som fortfarande använder MS Project och Project Server? Vi använder inbyggda verktyg i Tasktop för att koppla ihop dessa projekt med portföljer. Detta tillvägagångssätt minskar dubbel inmatning av uppgifter, och det är alltid samma sak. En annan komponent är hur teamen vill arbeta, oavsett om det är Scrum eller Kanban. Välstrukturerade Scrum-team eller team av team använder Planview AgilePlace. Mindre samarbetsteam använder
5. Vilket är ditt enda råd för att lyckas?
Allan: Bestäm vad som är viktigast och minst viktigt, och gör dig av med sådant som inte är viktigt. Om du inte får värde och insikter som gör att du kan fatta välgrundade beslut, ska du göra dig av med dem. Du behöver det inte.
Hiren: Aktivering, aktivering, aktivering, aktivering. Tänk ur intressenternas synvinkel och hur kan du hjälpa dem att lyckas?
Mark: Det handlar om att engagera sig i samhället och lyssna på vad som fungerar och vad som inte fungerar. Sedan måste man vara tillräckligt flexibel och flexibel för att göra förändringar och experimentera för att skapa mervärde.
Allan kanske sammanfattade diskussionen bäst när han sa: "Det är ett fantastiskt lyft att gå till en enda sanningskälla för tre organisationer och olika arbetssätt, med en uppsättning visualiseringar och en förvaltningsmetod som uppfyller alla intressenters behov och värderingar."
