Att effektivt sälja Agile till chefer är mer än att bara få klartecken för en Agile-omvandling. Eftersom agilitet innebär en kulturförändring och en förändring av tankesättet, samt finansiering, behöver du chefer som verkligen köper in strategin.
Om du har fått ledningens godkännande för att inleda en agil omvandling kan det vara så att du får fart på Agile-teamen som tar till sig nya arbetssätt och fördelar som snabbare leveranser, bättre kvalitet och bättre arbetsmoral.
Det enda problemet kan vara att du inte får något engagemang från den högsta ledningen, som har nyckeln till en positiv och bestående förändring i organisationen.
Ledande chefer är en viktig faktor för att lyckas med en agil omvandling.
Du behöver dem ombord, och det fullt ut. Men hur? Ta de här åtta tipsen i beaktande för att få de högsta ledarna att ställa sig bakom din agila omvandling och hjälpa dem att engagera sig fullt ut.
Förstå deras perspektiv
För att kunna köpa Agile måste ledarna förstå vad de får ut av det. Börja med att förstå hur tillvägagångssättet kan gynna ledande befattningshavare och fokusera på att sälja Agile till chefer med fördelarna i åtanke.
Med Agile lyfts ledarna från detaljerna.
De kan ägna mer tid åt det arbete som är viktigast i deras roll - ledarskap och strategi - och det ger stora fördelar. Agilitet ger möjlighet till bemyndigade och motiverade team som är kopplade till en effektiv strategi, levererar snabbt och i slutändan driver affärstillväxten.
Läs nästa: Agil omvandling: 10 Lärdomar (hittills) på vår agila resa
Identifiera och utbilda nyckelpersoner inom affärsverksamheten
Att leda ett värdeflöde kräver ett tjänande ledarskap som prioriterar vägledning framför styrning och mentorskap framför ledning.
Identifiera de funktionella ledare som är villiga att leda förändringen av tankesättet och fokusera på att utbilda dem genom coachning. Fokusera på att sälja Agile till chefer genom att visa dem hur de kan lyckas med metoden.
Läs nästa: Agile Manager's Handbook
Bilda en agil ledningsgrupp
Tänk på en handfull färdigheter eller funktioner som kommer att behövas för att få ert agila arbetssätt att fungera, och identifiera en ledare som har var och en av dessa färdigheter eller från var och en av dessa funktionsområden. Denna grupp kommer att fokusera på förändringshanteringen av omvandlingen.
Den agila ledningsgruppen bör träffas regelbundet, kanske en timme i veckan, för att prata om förändringen och hur det går. Du kan väva in coachning i dessa diskussioner på ett praktiskt sätt. Arbeta för att engagera dem i omvandlingen, eftersom de är ansvariga för att leda förändringen.
När din omvandling väl är synlig och har fått ett tidigt momentum är det lättare att väva in ytterligare agila teorier och metoder.
Gör den användbar
Hur äter man en elefant? På samma sätt som du förklarar en agil omvandling för en chef: En tugga i taget.
Försök inte sälja Agile till cheferna på en gång. Sälj Agile i stället i etapper.
Arbeta med ditt agila ledarskapsteam för att utveckla en genomtänkt färdplan för vart du vill gå och införliva stegvisa agila förändringar längs vägen. Agil omvandling är mest framgångsrik när du inte försöker göra för mycket för snabbt.
Visa dem snabba vinster
Cheferna är resultatinriktade och ansvariga inför en styrelse som också kan behöva övertygas om att Agile är den bästa riktningen.
Börja med att hitta en del av organisationen som kan och vill förändras snabbt. Eller identifiera ett specifikt, kritiskt initiativ som är ett problem för verksamheten - t.ex. en felaktig anpassning av produktteam eller försäljnings- och marknadsföringsteam - och som kan genomföras snabbt.
Om du tillämpar agila tekniker på ett område som är redo för förändring kan du visa toppcheferna att tillvägagångssättet fungerar.
När du har en eller två snabba vinster att visa upp - t.ex. verkligt värde som produceras snabbt och när det behövs - är det lättare att sälja Agile till cheferna. När ledarna ser kvantifierbara resultat, tillsammans med engagerade och mer produktiva team, är de ofta redo att tro mer på värdet av Agile.
Implementera mål och nyckelresultat (OKR)
Många organisationer kämpar för att koppla ihop team och strategi. OKR är verktyg som kan användas för att vägleda grupper, uppmuntra till anpassning och fokusera på resultat snarare än prestationer. Ledare kan använda OKR:er för att visa teamen de önskade resultaten och inspirera dem till handling.
Agila mätverktyg som detta hjälper både ledare och team att hålla sig i linje och fokusera på resultat, samtidigt som de säkerställer ansvarsskyldighet.
Läs nästa: Allt du behöver veta om OKR
Balansera agil teori med praktiskt arbete
Många verkställande ledare behöver inte lära sig all teori bakom Agile. De är intresserade av praktiska åtgärder som ger resultat.
Istället för att hålla en lång utbildningssession om Agile-teori bör du erbjuda tillräckligt med bakgrundsinformation när du säljer Agile till chefer. Låt dem snabbt få möjlighet att arbeta praktiskt med aktiviteter som utformning av värdeflöden, fastställande av strategier eller OKR:er och aktivt ägande av riskobjekt.
Väva in utbildning i etapper, kopplad till de initiativ som använder agila metoder. Efter att ha börjat med tillräckligt med teori för att få praktisk erfarenhet kan du senare ta in ledare igen för en kortare kurs för att lära dig mer teori som passar till det du är på väg mot härnäst.
Läs nästa: Hantering av risker med ROAM i Agile
Anta ceremonier för agil styrning
Traditionell företagsstyrning fokuserar på en uppifrån och ner-strategi där ledarna delegerar krav till sina team. Agilitet kräver en förändring av tankesättet, och cheferna måste istället fokusera på att vägleda teamen för att hjälpa dem att leverera, arbeta med teamen och samarbeta med intressenterna.
Agila ledare använder ceremonier för agil styrning för att hjälpa teamen att koppla sitt arbete till strategiska behov, och mycket mer.
Dessa kontaktpunkter är ett sätt för ledarna att undanröja hinder och att proaktivt samarbeta med intressenter och kunder för att få insikt om vilket värde som verkligen behövs. Två exempel är styrmöten och kvartalsvis planering (även kallad Big Room eller Program Increment [PI] Planning).
Kvartalsvis planering gör det möjligt för ledare och team att samarbeta med olika intressenter och dra nytta av många olika perspektiv när de utvecklar sina respektive planer. Styrmöten hålls regelbundet under kvartalet för att bedöma framstegen - inte som en statuskontroll, utan för att inspektera och anpassa planen samt för att upptäcka och minska riskerna.
När ledarna förstår att den här möteskadensen kommer att ge dem djupare insikter - och som ett resultat av detta bättre beslutsfattande och team som är mer engagerade och produktiva - kommer de att vara mer benägna att följa med.
Läs nästa: Programinkrementsplanering (PI-planering)
Att sätta ihop det hela
Ledare och team är ofta entusiastiska över en agil omvandling, men omvandlingen blir bara framgångsrik om du också säljer Agile till cheferna. Börja genomföra dessa steg för att utbilda högre chefer om fördelarna med Agile och bidra till att förändra din organisation.
Få en förstahandsrapport om en agil omvandling från en chef som har varit där. Läs vad Planviews produktchef Louise Allen har att säga i "Agile Transformation": 10 Lessons Learned (so far) on our Agile Journey" när hon sammanfattar det första året av Planviews egen agila omvandling.
![451 forskningsperspektiv på Agile Programhantering [Video]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2020/11/451-Video.gif)
![Agil programhantering: Hur man ökar framgång med agil skalning [Video]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2020/09/Apm-video.gif)
