I de två första inläggen i den här bloggserien berättade vi hur ett stort bioteknikföretag definierade sina smärtpunkter och affärsmål för sin PPM-transformationsprocess och vilka fem steg man tog för att övervinna oddsen för transformation. (Om du bara hoppar in, läs del ett och del två av berättelsen först).
I det här inlägget undersöker vi de oväntade utmaningar som PPM Transformation Team mötte på vägen och hur de anpassade sig för att övervinna dem.
De största utmaningarna för teamet som arbetar med PPM-transformation
Till en början kände teamen att de var redo, med alla förberedelser ikryssade - sedan blev förändringen verklighet. PPM Transformation Team förutsåg inte hur lång tid det skulle ta för implementeringsteamet att lära sig hur man arbetar tillsammans.
Det var mycket "stormande" i början. Det blev uppenbart att det krävdes organisatorisk förändringsledning för implementeringsteamet innan förändringen kunde drivas in i organisationen.
PPM Transformation-teamet genomförde en del förberedande arbete med att utbilda teamen i organisatorisk förändringshantering för att kickstarta budskapet. Implementeringen visade ett sätt att arbeta och klargjorde "varför" och "hur" de skulle genomföra denna förändring. Därefter var implementeringsteamet redo att ta sig an utmaningarna med att driva förändringen i hela organisationen.
De flesta förändringar i organisationer sker långsamt och kräver noggrann vägledning och ett genomtänkt och konsekvent ledarskap för att hålla i sig.
Utmaning: Brist på stöd från högre chefer
En stor brist var att organisationen till en början hade begränsat stöd från ledningen för förändringen, vilket ledde till intern förvirring på företaget. PPM Transformation Team var tvungna att direkt be om stöd för att få acceptans på högre nivåer; det var inget man räknade med!
Lösning: Anpassa intressenternas smärtpunkter till omvandlingsprogrammet
Transformationsteamet ägnade tid åt att förtydliga och anpassa affärsvisionen till ledarna genom att lyfta fram intressenternas smärtpunkter i relation till transformationsprogrammet.
Det var särskilt viktigt att lyfta fram anpassningen av företagets tillväxtmodeller till omvandlingen. Huvudmålet med denna omvandling var att "bryta ner stuprören": Att bryta ner funktionella stuprör för att förbättra det tvärfunktionella samarbetet och öka synligheten genom att visa hur den nya PPM-processen och de nya verktygen skulle främja en kombinerad teknikorganisation.
PPM Transformation Team hade inte heller tydligt beskrivit hur de skulle mäta resultaten av omvandlingen, så de samarbetade med chefer för att förstå hur detta initiativ stämde överens med andra teknikmätningar.
Utmaning: Behovet av mer utbildning
En annan utmaning var bristen på förståelse för utbildningen. Man antog att PPM Transformation-teamet skulle utbilda teamen, och att teamen skulle förstå hur man använder systemet. Personalcheferna protesterade och menade att det inte fanns tillräckligt med utbildning eller förståelse för "vad jag får ut av det" för att deras team skulle kunna gå med på det fullt ut.
Lösning: Lunch & Learn-sessioner
PPM Transformation-teamet började anordna "Lunch & Learn"-sessioner med djupdykningar i ämnen/utbildningar/processer som togs upp av ledningen och medarbetarna genom förändringsundersökningarna. Denna övning var ursprungligen inte planerad som en förändringsteknik, men den blev en verklig vinst! Det var ett smart beslut sent i implementeringen som blev en regelbunden rutin för PPM Transformation-teamet även efter implementeringen.
Utmaning: Brist på specifik vägledning för övergångar
Nästa utmaning var att teamen behövde mer vägledning än väntat för att veta hur de skulle gå över från det gamla till det nya systemet. Även om den planerade utbildningen omfattade omfattande information om det nya arbetssättet, innehöll den ingen vägledning på individnivå om hur övergången skulle gå till och hur förändringarna skulle påverka varje persons dagliga roll.
Lösning: "Kontorstid"-sessioner
Användarbasen omfattade över 200 personer, så detta kunde inte kommuniceras genom ett enkelt e-postmeddelande. PPM Transformation-teamet var tvungna att planera ytterligare sessioner för att förklara de mer specifika "varför" och "hur" förändringarna. Dessa sessioner fokuserade på personalförändringsaspekten, med nära samverkan med personalcheferna.
PPM Transformation-teamet anordnade "Office Hour"-sessioner där människor kunde ställa frågor och ta upp problem som rörde människor, processer och teknik. Genomförandet försenades med några månader, så att man återigen kunde fokusera på personalförändringen. Teamet använde enkäter för att bättre förstå när människor skulle vara redo att gå live med förändringarna.
Förändring är en process, och denna process upphör inte när systemet tas i drift.
Efterklokhet är 20/20.
Andra mindre utmaningar under genomförandet var relaterade till personalförändringar och behövde uppmärksammas för att hantera effekterna av dessa förändringar. På det hela taget hanterades de mindre utmaningarna med organisationsförändringar snabbt och med ledningens stöd.
Med facit i hand insåg teamet att de borde ha reagerat på sin instinkt och rekommenderat en förändring som berörde människor, processer eller teknik. Förändring är en process som inte tar slut när systemet tas i drift.
Resultat från hantering av organisatoriska förändringar
När teamet hade bevisat att folk var redo - då gick de live! Det handlade inte om att tekniken eller processen var redo, utan det fanns en enhällig överenskommelse (bevisad genom undersökningar) om att de var redo!
Resultatet av den organisatoriska förändringshanteringen var att vi tog det lugnt och försiktigt, lyssnade och arbetade om när det behövdes. Implementeringsteamet förstod att om vi inte hade genomfört personalförändringen skulle införandet gå långsamt eller inte accepteras alls.
PPM Transformation-teamet visade tidigt i implementeringen att vi måste lyckas med att få medarbetarna och ledningen att köpa in sig, annars skulle det betraktas som ett misslyckande. Bioteknikföretaget började redan från dag ett att se värdet eftersom de samlade både företag och teknik i samtalet för att erkänna dessa transformationsfördelar:
Snabbare leverans
Ändamålsenliga, repeterbara livscykelprocesser för projektledning som leder till kontrollerade och effektiva leveranser och anpassning till verksamhetens förväntningar
Beslut i nära realtid
En enda sanningskälla för företagsportföljen och holistisk analys med insikter från alla affärsenheter som möjliggjorde snabba, välgrundade beslut
Gemensam affärs- och teknikstyrning
Tidig insyn i efterfrågan på kommentarer och planering, tillsammans med anpassning och prioritering av investeringar för att säkerställa att teknikteamen arbetar med rätt saker vid rätt tidpunkt
Bättre resultat
Bättre fokus på att leverera värde, som det uppfattas av affärsenheterna
Fundament för framtiden
Fullt integrerade affärsprocesser och teknisk design som visade att deras ekosystem var positionerat för expansion och mognad över tid. Slutmålet var en intern praktikgemenskap som ett enda teknikteam!
Den vinnande strategin: En strategi som sätter människan i centrum
I ett perfekt genomförande förutsätts det att människor och de processer de använder kommer att utvecklas i takt med teknikförändringarna - utbildningen kommer att vara begriplig och de nya processerna kommer att vara meningsfulla för människorna.
Faktum är att de flesta förändringar i organisationer sker långsamt och kräver noggrann vägledning och ett genomtänkt, konsekvent ledarskap för att hålla. Det är en ständig påminnelse om att organisationer inte förändras - det gör människor!
När PPM Transformation-teamet nu ser tillbaka är de nöjda med att de tog sig tid att fundera över personalförändringarna. De fokuserade på kommunikation, sponsring från ledningen, att utbilda personalcheferna i deras roll och att hjälpa enskilda medarbetare att ta sig igenom förändringarna.
Det krävs kreativitet och nyfikenhet för att driva organisatorisk förändringshantering i alla organisationer, så att människor känner sig värderade och självständiga att förändras på sin egen tid. Detta är vad som krävs för att övervinna oddsen för transformation!
